眾所周知，員工激勵、員工對公司的認同感以及良好的培訓對企業(yè)的成功至關(guān)重要。而一家企業(yè)能否與眾不同，取決于是否可以堅持將這些因素落到實(shí)處。“隱形冠軍”是指在全球市場(chǎng)居于領(lǐng)導地位但知名度不高的中型企業(yè)。由于企業(yè)規模的增長(cháng)，它們?yōu)閲鴥韧馐袌?chǎng)和高素質(zhì)員工創(chuàng )造了大量的新增就業(yè)機會(huì )。使“隱形冠軍”出類(lèi)拔萃的是它們獨特的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)，這些企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)主要建立在一些傳統原則上，例如嚴格的員工選拔程序、勤勉的工作態(tài)度、拒絕容忍不佳表現、員工的低流動(dòng)率和高忠誠度等。

　　創(chuàng )造工作機會(huì )

　　得益于企業(yè)規模增長(cháng)，“隱形冠軍”在國內外創(chuàng )造了大量的新增就業(yè)機會(huì )。大約十年前，多數“隱形冠軍”創(chuàng )造的工作機會(huì )都在國內。隨著(zhù)國際化進(jìn)程的展開(kāi)，工作崗位的分配也隨之產(chǎn)生了巨大的變化。如今，大部分新增的工作機會(huì )在其他國家，55%的員工都在國外的分支機構工作。到2020年，這一比例有望增長(cháng)到三分之二。然而，這并不意味將削弱“隱形冠軍”在國內市場(chǎng)的地位，而是國外市場(chǎng)的總體投資將會(huì )鞏固并強化。

　　1999年，全球領(lǐng)先的貿易展覽會(huì )布展機構德國漢諾威展覽公司(Deutsche Messe AG)創(chuàng )建了漢諾威米蘭展覽(上海)有限公司(Hannover Fairs Shanghai Ltd.)，該公司在上海招募參展商并組織貿易展覽會(huì )。全球首屈一指的組裝產(chǎn)品批發(fā)商伍爾特公司(Würth)在中國設有數量眾多的分支機構，并在中國100多個(gè)城市建立了銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。風(fēng)機設備“隱形冠軍”依必安派特公司(EBM-Papst)在中國創(chuàng )造了大約12.5億元的收入，聘用了1200位員工。而中國工信部的數據顯示，中國的中小企業(yè)提供了全國80%的就業(yè)崗位，每年創(chuàng )造1000多萬(wàn)的新增就業(yè)。

　　企業(yè)文化

　　根據我們的經(jīng)驗，企業(yè)強弱的真正差異并不在于機械設備、流程工序或者組織結構，而在于企業(yè)文化。正如彼得·德魯克(Peter Drucker)大師十年前指出的，高素質(zhì)知識型員工的工作很難被直接衡量和控制。與傳統的控制機制管理相比，通常各種激勵措施和企業(yè)設立的雄偉目標更容易調動(dòng)專(zhuān)業(yè)人士的積極性。從一定程度上，企業(yè)文化取代了打卡鐘。

　　大部分隱形冠軍的企業(yè)文化都要求高效，他們的工作量總是超過(guò)實(shí)際的人員配置。“我曾經(jīng)在全球最大的零售商之一任職，公司總部有數千位員工。”一位非常成功的“隱形冠軍”銷(xiāo)售部門(mén)負責人談到，“一天從早到晚，你總能看到人們在開(kāi)放式的辦公室看雜志的情形，因為他們無(wú)事可做。這種景象似乎沒(méi)人擔心，但在我現在供職的公司里是無(wú)法想象的。”另一個(gè)“隱形冠軍”的CEO談到：“我們有120位員工，每個(gè)人都得全力以赴地工作，沒(méi)人可以偷懶。游手好閑的人在大公司也許能夠得過(guò)且過(guò)，但在我們公司卻很難生存。”我們發(fā)現，在中國，經(jīng)過(guò)靈活調整業(yè)務(wù)后，很多公司招聘的員工數量往往超過(guò)其實(shí)際所需的人員數量。然而“隱形冠軍”營(yíng)造的高效企業(yè)文化采用的則是恰恰相反的策略——亦是成功的策略。

　　德語(yǔ)國家的“隱形冠軍”企業(yè)員工流動(dòng)率極低，長(cháng)期保持在2.7%，這個(gè)事實(shí)充分說(shuō)明了這一策略的價(jià)值。這意味著(zhù)德語(yǔ)國家“隱形冠軍”員工的平均服務(wù)年限為37年(100除以2.7)。有些公司的人員流動(dòng)率甚至為零。我們從眾多的中國“隱形冠軍”企業(yè)那里聽(tīng)說(shuō)他們的人員流動(dòng)率也很低。

　　任職要求和培訓

　　在國際化的競爭中，贏(yíng)得成功的關(guān)鍵因素因市場(chǎng)而異。如果企業(yè)提供的是無(wú)差異化的標準產(chǎn)品，那么低成本是決定性的因素。在這種環(huán)境中，核心競爭力就在于低成本采購、生產(chǎn)和分銷(xiāo)。面向這種市場(chǎng)的企業(yè)通常需要雇用廉價(jià)勞動(dòng)力或者達到高度自動(dòng)化。但是，即便是在價(jià)格競爭激烈的市場(chǎng)中，為質(zhì)量和能力定下一個(gè)最低標準也是至關(guān)重要的。通常隱形冠軍的競爭優(yōu)勢并不在于低成本和低價(jià)格，而在于卓越的產(chǎn)品質(zhì)量、建議、服務(wù)和系統集成。要想獲取這樣的優(yōu)勢，需要的不是廉價(jià)的而是優(yōu)質(zhì)的員工。

　　事實(shí)表明，為員工提供內部職業(yè)培訓，是幫助他們獲得本行業(yè)堅實(shí)理論基礎的一條行之有效的途徑。舉例來(lái)說(shuō)，1947年，瑞士香精香料公司奇華頓(Givaudan)就開(kāi)辦了自己的學(xué)校，該公司是全球第一家自行開(kāi)辦學(xué)校的香料企業(yè)。此舉現在依然被廣泛視為培訓香料香精行業(yè)從業(yè)人員無(wú)可爭辯的最佳選擇。正如該公司自己總結的：“奇華頓香料學(xué)校(Givaudan Perfumery School)以數代人的知識、熱情和專(zhuān)業(yè)學(xué)識培養并激勵未來(lái)的領(lǐng)先香料技師。”很顯然，為傳授必要的技能而設計了相關(guān)的培訓計劃和學(xué)校，并為此制定質(zhì)量參數的企業(yè)，將會(huì )從自己的投入中受益。

　　員工的創(chuàng )造力

　　為了提升生產(chǎn)力和產(chǎn)品質(zhì)量并加快企業(yè)進(jìn)步的步伐，為了削減成本并最大限度地把無(wú)效功率降到最低，每個(gè)公司都在持續尋找新的創(chuàng )意，員工本身就是這類(lèi)觀(guān)念的豐富源泉。他們最了解自己的工作，而且很清楚改善的空間所在。如果能夠輔之以足夠的激勵，員工們一定會(huì )讓自己的想法為人所知，并使企業(yè)有更好的發(fā)展。

　　一位最近加盟一家大型汽車(chē)制造企業(yè)的年輕經(jīng)理人就向我們談到了這一點(diǎn)：“在我目前供職的這家公司，員工提出了很多改進(jìn)建議，企業(yè)也確實(shí)有很多地方需要改進(jìn)。而在我以前工作的那家“隱形冠軍”企業(yè)中，人們提出的想法則少得多，因為我們把所有工作都做得很好，以至于沒(méi)有多少改進(jìn)的空間了。”我們不應該過(guò)度單純關(guān)注改進(jìn)建議的數量，因為數量眾多可能只是表明目前很多環(huán)節還做得不夠好。

　　每個(gè)公司都必須努力讓員工最大限度地發(fā)揮其創(chuàng )造力，這一目標可以通過(guò)一個(gè)正式的創(chuàng )意管理系統來(lái)實(shí)現。但如果員工有很高的積極性，而且對公司擁有強烈的認同感，也能達到同樣的目的。與任何其他形式的特定激勵系統相比，員工的這種態(tài)度對其日常工作的持續改善可能更富成效。舉例來(lái)說(shuō)，達到這一目的的一個(gè)良好途徑，就是設立一個(gè)全公司范圍的年度創(chuàng )新獎，任何員工和任何團隊都可以申請這一獎項�？捎晒芾韴F隊構成的評審委員會(huì )負責評選，并獎勵最有創(chuàng )新精神和敬業(yè)的員工。

　　掌握在經(jīng)理人的手中