很多創(chuàng )業(yè)者認為，只有公司到了一定的規模才需要企業(yè)文化，這種認識是十分錯誤的。

　　經(jīng)常有人問(wèn)我：那些特定公司成功背后蘊藏的企業(yè)文化是怎樣的?要全面回答這一問(wèn)題頗具挑戰性。當你遇到一家有偉大企業(yè)文化的公司時(shí)，我相信你能明顯地感受到它的偉大，比如員工隨時(shí)準備討論工作，而且他們樂(lè )于進(jìn)行額外的投入，因為他們相信公司的使命。

　　我收到過(guò)大量有關(guān)工作情況的積極反饋，其中就包括我所在的Trulia公司(一家美國房地產(chǎn)搜索引擎企業(yè))。對那些能夠積極工作的員工來(lái)說(shuō)，“Work”(工作)不只是簡(jiǎn)單的四個(gè)英文字母，而是他們每天都非常樂(lè )意去做的事情。

　　同樣的，當你發(fā)現一家公司的文化有問(wèn)題時(shí)，你也能夠明顯地感受到。因此，我認為，從創(chuàng )業(yè)第一天就應該啟動(dòng)企業(yè)文化建設，創(chuàng )業(yè)者需要根據團隊的構成和創(chuàng )業(yè)目標制定獨特的企業(yè)文化。

　　你的文化是墊腳石還是絆腳石?

　　直到今天，人們還在廣泛使用英國人類(lèi)學(xué)家愛(ài)德華·B·泰勒(Edward B. Tylor)定義的文化。在出版于1871年的代表作《原始文化》一書(shū)中，泰勒發(fā)表了他對“文化”一詞的見(jiàn)解：文化是一個(gè)集合，包括了知識、信仰、法律、道德、風(fēng)俗以及社會(huì )其他成員習得的能力和習慣。

　　今天的創(chuàng )業(yè)者，盡管并不需要如此廣泛的企業(yè)文化，但也必須清楚地認識到：企業(yè)文化對于漫漫創(chuàng )業(yè)之路有著(zhù)深遠影響。如此贅述，是因為企業(yè)文化既可以成為一股強大的力量推動(dòng)創(chuàng )業(yè)事業(yè)走向成功，也會(huì )成為創(chuàng )業(yè)者形形色色的絆腳石。

　　在當下這個(gè)快速變遷的商業(yè)世界里，公司的政策、戰略以及商業(yè)模式都可能在短期內輕而易舉地被改變，但唯獨企業(yè)文化很難在短期內被人為改變，它要經(jīng)歷漫長(cháng)的成長(cháng)與變化。所以，企業(yè)文化通常需要創(chuàng )業(yè)者加倍關(guān)注。

　　企業(yè)文化讓我們生存

　　每家公司都有其獨特的企業(yè)文化，創(chuàng )業(yè)者的目標就是嘗試著(zhù)去培養出這種文化，使其包容公司的每一位員工，并為其提供工作上的成就感，無(wú)形中為公司的成功提供一種激勵手段。

　　從零開(kāi)始創(chuàng )辦一家公司，為企業(yè)家們創(chuàng )造了一種機會(huì )，使他們能夠培養出強大、高效的企業(yè)文化。而在一家成熟的公司里，要做到這一點(diǎn)往往是充滿(mǎn)挑戰的。真正的企業(yè)文化，不是公司強加在員工頭上的制度或者授權，而是一種合作。商業(yè)世界的墓地里，充滿(mǎn)了大量創(chuàng )業(yè)未成身先死的“壞”公司，他們的失誤就在于作出決策時(shí)，沒(méi)有考慮與企業(yè)文化相銜接。

　　為了創(chuàng )造一種成功的企業(yè)文化，創(chuàng )業(yè)者或管理團隊應首先向公司作出承諾。如果要我說(shuō)，這可能就是偉大企業(yè)文化的源頭。然而，對于滋潤公司成長(cháng)壯大的企業(yè)文化，它又必須植根于公司的所有員工。

　　我們在創(chuàng )辦Trulia的時(shí)候，就有一種明顯的感受：一家公司的企業(yè)文化很大程度上源于首批進(jìn)入公司的員工，也就是公司早期的創(chuàng )業(yè)團隊。因此，我們要非常重視對這部分員工的聘任，因為是他們設置了未來(lái)公司的路徑。

　　如果我們將公司的企業(yè)文化建設看做是修建一座房子的話(huà)，那么首先應該奠定堅實(shí)的基礎，然后大家在這個(gè)已經(jīng)建好的基礎之上增磚添瓦。當年的摸索告訴我們，創(chuàng )業(yè)公司的企業(yè)文化建設有三條可循的原則：

　　第一原則：創(chuàng )造一種能夠加強公司能力的企業(yè)文化。畢竟，追求成功是所有創(chuàng )業(yè)者的初衷。

　　第二原則：創(chuàng )造一種使所有人樂(lè )于工作的文化。創(chuàng )業(yè)者應該自問(wèn)：你自己工作得是否快樂(lè )?如果創(chuàng )始人都不樂(lè )于在此工作，那就不要期待其他人能快樂(lè )地工作了。

　　第三原則：企業(yè)文化要異常顯著(zhù)，每個(gè)人都能感知到在這里工作的價(jià)值和使命。若非如此，就無(wú)法留下那些有才華的人，因為他們面臨著(zhù)更多的選擇。

　　我們花費了大量時(shí)間，希望通過(guò)這些原則制定出文化價(jià)值觀(guān)和規范，使我們能夠非常謹慎地保證工作中的互動(dòng)和交流。

　　2000年后，整個(gè)世界的經(jīng)濟環(huán)境不是很好，但是企業(yè)文化幫助我們生存了下來(lái)。并且，從那以后我們一直保持了可觀(guān)的增長(cháng)。今天，我們對引入新人依然充滿(mǎn)熱情，因為我們認為新人的到來(lái)不光帶來(lái)新技能和經(jīng)驗，而且加強了我們的文化。

　　讓員工為你叫好

　　擁有正確的企業(yè)文化和擁有快樂(lè )、敬業(yè)的雇員是密切相關(guān)的。不論是我們的常識，還是近年來(lái)大量的實(shí)證研究似乎都在表明，快樂(lè )的員工更有可能長(cháng)期留在一家公司，他們的生產(chǎn)效率也更高。因為人們總是希望具有一種置身其中的主人翁感受。這就是為什么企業(yè)文化對于一家創(chuàng )業(yè)公司如此重要。

　　在Trulia公司，我們每季度都會(huì )做一個(gè)“脈沖”調查(PulseSurvey)，用來(lái)測量員工的幸福感。通過(guò)測量，我們就會(huì )知道我們的企業(yè)文化是不是正確。Trulia保留了從公司成立第一天到現在的員工測量數據，我們今天依然非常重視這些數據。為了讓員工在Trulia有一個(gè)好的體驗，我們的企業(yè)文化做了多次調整和改變。

　　我們相信口碑在營(yíng)銷(xiāo)傳播中的作用，企業(yè)文化就是最典型的例子。很多企業(yè)花費大量的資金和資源向公司之外的人傳達一種信號，即他們的公司有多吸引人。其實(shí)這都不是什么好辦法，好的辦法是退而結網(wǎng)，讓公司的員工為你叫好。

　　在Trulia公司，我們主要的精力放在公司內部，我們都熱切渴望能夠將辛辛苦苦創(chuàng )造的企業(yè)文化保持下去。企業(yè)文化是我們創(chuàng )業(yè)成功的主要原因，它幫助我們吸引到很多優(yōu)秀的員工，這些優(yōu)秀的員工通過(guò)他們口口相傳，又吸引了許多更優(yōu)秀的員工加盟。

　　很多創(chuàng )業(yè)者認為，只有公司到了一定的規模才需要企業(yè)文化，這種認識是十分錯誤的。企業(yè)文化需要創(chuàng )業(yè)者從第一天就去有意識地打造。創(chuàng )業(yè)公司的企業(yè)文化，必須是真實(shí)的、有機的，這樣創(chuàng )業(yè)者就有機會(huì )去不斷地培育它。如果操作恰當，就能幫助公司快速提升，既提高效率，又能吸引和留住優(yōu)秀人才。

　　(文/彼得·弗林特(Peter Flint)