“盆光、面光、手光”

　　這是小時(shí)候山西老家老人們對于學(xué)習和面的人有沒(méi)有達標的評判標準。雖然已經(jīng)來(lái)到廣東20多年，飲食習慣也已改為以大米為主，但是，每到逢年過(guò)節的時(shí)候，和面包餃子仍然是我很熱衷的一件事，而且從來(lái)都是主動(dòng)承擔和面、揉面的工作�？此票憩F很積極的一件事，其實(shí)說(shuō)來(lái)原因也很簡(jiǎn)單，這是我可以展示水平的一個(gè)大好時(shí)機： 一邊講解自己和面的“三光”方法，一邊炫耀自己的“三光”水平。在心里美滋滋的同時(shí)，手中的面團也越揉越筋道，餃子的口感當然也不錯了。久而久之，“三光標準”現在已變成了我們家里爭相嘗試的標準目標了。

　　文化習俗背后的玄機

　　20多年炫耀下來(lái)，也沒(méi)細想這個(gè)標準有什么特別的地方，只是覺(jué)得好玩、開(kāi)心。但是，由于最近正在忙著(zhù)為客戶(hù)推動(dòng)轉型變革建立“行為激勵體系”這個(gè)項目，突然覺(jué)得這個(gè)“三光標準”里面還真是大有玄機，這個(gè)標準其實(shí)對于轉型期企業(yè)理解和認識員工激勵政策很有借鑒意義——“三光標準”真正體現了從關(guān)鍵行為層面實(shí)現目標、推動(dòng)變革的管理模式!

　　為什么這么講?這件事又怎么能與企業(yè)轉型和員工行為激勵有什么關(guān)聯(lián)?

　　先來(lái)看看事件的背景

　　常理來(lái)講，和面質(zhì)量的評判標準就是是否筋道、口感如何，對于這個(gè)目標的衡量方式，國內不同的地方有不同的衡量標準、不同的說(shuō)法。為什么在山西晉北這個(gè)地方偏偏要提出個(gè)的“盆光、面光、手光”的三光標準呢?

　　在歷史上，白面粉對于晉北人來(lái)講是稀缺的、很貴的原料，一年也難得能吃到幾次。因此，和面過(guò)程中，在保證面的口感、質(zhì)量的同時(shí)，節約每一撮面粉、杜絕浪費也是家家戶(hù)戶(hù)都很關(guān)心的問(wèn)題，即使是對于大戶(hù)人家也不例外。如果在和面的過(guò)程中，當家的總在旁邊監督是否有面粉浪費的現象、指點(diǎn)面粉如何能夠更筋道的做法、方式，一個(gè)是不現實(shí)，二來(lái)也并不能徹底解決面粉浪費這個(gè)過(guò)程控制的問(wèn)題。

　　適合時(shí)宜的行為標準

　　“三光標準”的提出，則將筋道的結果標準、面粉浪費的過(guò)程控制問(wèn)題轉化為當事者個(gè)人的努力目標，并成為代代相傳的、“比學(xué)趕幫超”的目標和炫耀的資本，“三光標準”將當地對資源限制的關(guān)注、對面食質(zhì)量結果的要求轉化為老百姓的關(guān)鍵行為要求——由于要“三光”，和面的過(guò)程中就需要不斷將散落在面盆、手上的面粉和面屑揉進(jìn)面團里，由于要實(shí)現“三光”，就要反復用力揉面、擠壓面板和盆面，自然也就實(shí)現了筋道的目的。“三光標準”的提出和傳播，使得質(zhì)量目標、節約意圖自然而然地轉化為當地百姓的行為目標、行為能力、行為習慣，并最終成為“三光文化”代代相傳。

　　再回到轉型變革企業(yè)的員工激勵問(wèn)題

　　按照組織行為學(xué)和組織變革過(guò)程的研究成果，組織轉型變革成功的關(guān)鍵是每個(gè)員工行為的轉變、以及大部分員工實(shí)現了協(xié)同一致的行為轉變，這個(gè)行為層面的轉變支撐著(zhù)轉型目標的達成，帶來(lái)了預期結果的實(shí)現。因此，變革成敗的關(guān)鍵是促使員工行為預期、行為能力、行為實(shí)踐和行為習慣的改變，在這個(gè)“面團”故事中，就是要員工形成關(guān)注支撐面團品質(zhì)和節約要求的“三光”行為指標，形成符合“三關(guān)標準”的行為習慣，。

　　建立“關(guān)鍵行為激勵體系”

　　因此，在制定推動(dòng)企業(yè)于轉型變革的激勵體系時(shí)，一定要關(guān)注對關(guān)鍵行為的挖掘和對關(guān)鍵行為的有效激勵，無(wú)論是物質(zhì)激勵、還是精神激勵，都要圍繞導致目標產(chǎn)生的關(guān)鍵行為來(lái)進(jìn)行，一定要建立“基于員工行為要素”的激勵體系。僅僅停留在對目標、結果進(jìn)行獎勵的層面的傳統激勵指標體系和方法，既不能夠有效改變員工的行為習慣(比如說(shuō)不關(guān)注節約面粉、不用心盡力揉面的習慣)，事實(shí)上也很難實(shí)現預期的轉型變革目標。

　　但是，我們在為轉型變革企業(yè)制定激勵政策時(shí)，經(jīng)常遇到的一個(gè)令人擔憂(yōu)的情形是，由于一些咨詢(xún)公司、管理專(zhuān)業(yè)人員膚淺地理解“要什么、考什么，考什么、來(lái)什么”的說(shuō)法，常常是僅僅將結果指標與考核激勵直接掛鉤，并不去關(guān)注對實(shí)現這些期望結果指標背后的關(guān)鍵行為進(jìn)行挖掘的問(wèn)題，更沒(méi)有去尋找企業(yè)績(jì)效目標背后的“三光標準”，簡(jiǎn)單地`認為只要對“節約面粉、口感要好”進(jìn)行考核與激勵就可以了，不必關(guān)注行為層面的具體要求和考核激勵機制。而且，這些觀(guān)念根深蒂固、廣泛流傳，對于轉型變革的順利進(jìn)行帶來(lái)了很多額外的變革阻力。

　　面對這樣的一個(gè)現狀，回顧一下揉面與“三光標準”的故事，我們是否還真的可以從這些山西老摳門(mén)的管理經(jīng)驗中得到一些啟示呢?