文化看似抽象，實(shí)則具體。談及企業(yè)文化和文化管理時(shí)往往被很多人嗤之以鼻，可能他們認為企業(yè)文化是理論上的管理者掛在墻上或嘴邊虛幻的東西、又或者覺(jué)得是一個(gè)大企業(yè)才要考慮的問(wèn)題，總之無(wú)益于其現實(shí)的管理。其實(shí)，企業(yè)文化不能你談與不談、或者是做與不做，它就在那里，只不過(guò)：不知不覺(jué)中，各個(gè)企業(yè)已存在了自己的文化，只是這種文化沒(méi)有人將之提煉出來(lái)、或者我們沒(méi)有意識到而已，所以我們更沒(méi)有注意到它在無(wú)時(shí)不刻地影響著(zhù)每一個(gè)員工的言行與工作。
企業(yè)價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的核心組成部分，是企業(yè)的行為準則，不管我們怎么想、做與不做，一個(gè)企業(yè)無(wú)形之中就會(huì )形成的它的價(jià)值觀(guān)。如果你仔細觀(guān)察這個(gè)企業(yè)多數人(尤其是管理者和老員工)的言行時(shí)你就會(huì )發(fā)現，這種價(jià)值觀(guān)正在指導并影響著(zhù)每個(gè)員工的言行，如果不合適，它會(huì )侵蝕著(zhù)一切制度、流程、并從而影響業(yè)績(jì)。所以企業(yè)一定要梳理自己的價(jià)值觀(guān)、發(fā)現不合適時(shí)更是得費力去引導建立新的價(jià)值觀(guān)，這是一個(gè)長(cháng)期、費心的過(guò)程，但它又是一個(gè)我們不得不去面對的過(guò)程。
快樂(lè )的工作是一種價(jià)值觀(guān)念，希望每一位職場(chǎng)人士都能夠快樂(lè )的工作，具體行為表現是：一、行動(dòng)多一些、抱怨少一些，因為抱怨是煩惱的表現;二、溝通多一些、猜忌少一些，因為猜忌是憂(yōu)慮的開(kāi)始;三、合作多一些、指責少一些，因為指責只能誘發(fā)沖突;四、責任多一些、推諉少一些，因為推諉承接不安的心。我們堅信：快樂(lè )促進(jìn)工作，工作理應快樂(lè )!
行動(dòng)多一些、抱怨少一些，因為抱怨是煩惱的表現。日常的工作總會(huì )面臨一些困難，可能這個(gè)工作本身就不是我們內心想做的工作、也可能我們沒(méi)有充足的時(shí)間思考或準備、又或者在軟硬件上存在不足，等等這些都會(huì )讓我們不舒服、煩惱，于是可能就會(huì )不自覺(jué)地開(kāi)始抱怨。稍加分析，我們就會(huì )發(fā)現其實(shí)這種下意識反應危害甚大：一、這種抱怨會(huì )讓我們自身不開(kāi)心，因為看似宣泄了情緒，但由于認識偏差，使我們一直覺(jué)得做著(zhù)不舒服的工作，所以情緒的宣泄并不能讓我們開(kāi)心;二、抱怨的話(huà)語(yǔ)或情緒會(huì )影響與你合作的同事或下屬(尤其是下屬)，會(huì )讓他們對此工作產(chǎn)生不好的認知或者情緒被影響;三、當我們處在煩惱或是不舒服的情緒狀態(tài)時(shí)，我們就較難實(shí)現高的工作效率與質(zhì)量，于是就會(huì )產(chǎn)生欠佳的工作結果，而這個(gè)不好的工作結果又會(huì )讓我們更加煩惱。
其實(shí)理性的態(tài)度是，既然這個(gè)工作我們不得不做、既然我們總有可能時(shí)間不足、既然我們總不可能條件完備，那我們就把這些因素當作一種常態(tài)看待，用積極的心態(tài)的去面對它，影響并感染你的同事和下屬，積極行動(dòng)，這樣反而可能做出一些讓我們相對滿(mǎn)意的成績(jì)，而這樣我們既會(huì )過(guò)程開(kāi)心、結果也會(huì )讓我們開(kāi)心，達到快樂(lè )工作的目的，也就是行動(dòng)多一些，抱怨少一些，才有可能快樂(lè )的工作和工作也快樂(lè )。
溝通多一些、猜忌少一些，因為猜忌是憂(yōu)慮的開(kāi)始。美國知名主持人林克萊特有一天訪(fǎng)問(wèn)一名小朋友，問(wèn)他說(shuō)：“你長(cháng)大后想要做什么呀?”小朋友天真地回答：“嗯……我想當飛機的駕駛員!”林克萊特接著(zhù)問(wèn)：“如果有一天，你的飛機在空中所有的引擎都熄火了，你會(huì )怎么辦?”小朋友想了想：“我會(huì )先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”當在場(chǎng)的觀(guān)眾笑得東倒西歪時(shí)，小孩含著(zhù)淚說(shuō)：“我要去拿燃料，我還要回來(lái)!”這個(gè)故事常被人用于說(shuō)明溝通中聽(tīng)的藝術(shù)和重要性，但我覺(jué)得用來(lái)教導公司內工作上的溝通也非常有意義。傳統的文化常教育我們要自我領(lǐng)悟，很多時(shí)候也以被夸為有悟性而自以為榮。但這種習慣若被頻繁用于公司內部的工作溝通卻不一定合適，因為若經(jīng)常去悟、或是猜對方是怎么想的、或是什么意思，那就可能如上面例子那樣讓雙方產(chǎn)生較大的誤解。其實(shí)對于工作上溝通，尤其是在公司內部，我們建議：一、對工作而言，其實(shí)我們沒(méi)有必要理想的認為一定要了解別人是怎么想的，重點(diǎn)關(guān)注他說(shuō)了什么、或是做了什么即可;二、工作上的溝通是非常有意義的，通常來(lái)說(shuō)能當面溝通的就不要用電話(huà)、能電話(huà)溝通的就不要用E-mail;三、溝通中用心傾聽(tīng)非常重要，建議一定確認對方說(shuō)完、必要時(shí)用自己的話(huà)語(yǔ)總結出對方的觀(guān)點(diǎn)讓對方確認;四、千萬(wàn)不要僵化的執行流程，要知道流程是為更好的溝通并完成工作而服務(wù)的，所以一定要通過(guò)多溝通來(lái)彌補流程或制度的不足。正所謂溝通多一些，猜忌少一些，那么憂(yōu)慮也會(huì )少一些、快樂(lè )也就會(huì )多一些。
合作多一些、指責少一些，因為指責只能誘發(fā)沖突。部門(mén)之間也同人與人之間一樣，當某個(gè)部門(mén)出現問(wèn)題或過(guò)失、或者是針對某個(gè)部門(mén)的不足，我們(尤其是部門(mén)的負責人)通常較難站在對方的角度、有如同身受的感受。而且，當這種問(wèn)題、過(guò)失、不足影響到我們自身或是部門(mén)的工作時(shí)，情況則會(huì )更糟，習慣性的反應往往是批評、指責。這種批評、指責是無(wú)助于問(wèn)題的解決或改進(jìn)的，甚至可能會(huì )激化問(wèn)題，因為只要我們換位想想自身面對這種批評、指責時(shí)的反應，結果就非常顯然，另外指責通常只是情緒的宣泄、并沒(méi)有什么改善的建議。我們希望部門(mén)(尤其是部門(mén)負責人)面對這種情況時(shí)不要讓情緒控制自己，產(chǎn)生習慣性的反應，而是：一、試圖站在對方的角度思考，理解對方的處境與心情;二、可能的話(huà)，共同協(xié)商解決問(wèn)題的辦法或是改進(jìn)的措施;三、重點(diǎn)是自我內省，思考自身是否也存在問(wèn)題或過(guò)失、或是否可能通過(guò)改進(jìn)自身部門(mén)來(lái)抑制問(wèn)題的產(chǎn)生、又或有無(wú)一些舉措來(lái)避免自身以后出現此類(lèi)問(wèn)題。以上的方法不但能避免部門(mén)沖突，而且能促進(jìn)部門(mén)間互相合作，為部門(mén)內的團隊合作樹(shù)立標桿，長(cháng)此以往，會(huì )形成良好的部門(mén)間及部門(mén)內的協(xié)作文化，產(chǎn)生卓越的部門(mén)和公司績(jì)效，從而實(shí)現快樂(lè )工作的可能。
責任多一些、推諉少一些，因為推諉承接不安的心。下屬或部門(mén)(公司)內員工發(fā)生問(wèn)題或出現過(guò)失時(shí)，多數人員(無(wú)論是當事人、還是相關(guān)人(如上級主管或領(lǐng)導等))第一時(shí)間想到的都是解決發(fā)生的問(wèn)題，這是一種好現象，只是希望心態(tài)上都能更積極點(diǎn)。但隨下而來(lái)的反應就各不相同了：一、多數上級領(lǐng)導往往會(huì )質(zhì)詢(xún)問(wèn)題產(chǎn)生的原因，通常級別越高、質(zhì)詢(xún)的語(yǔ)氣越重;二、當事人面對質(zhì)詢(xún)時(shí)往往會(huì )解釋客觀(guān)原因和影響因素，弱化或轉移自己的責任;三、相關(guān)人員被質(zhì)詢(xún)時(shí)往往會(huì )在當事人解釋的話(huà)語(yǔ)上再加上對當事人過(guò)錯的分析，較少談及自身管理責任。最后，整個(gè)事件很多時(shí)候以對當事人一定程度的處罰而結束。其實(shí)，以上人員的反應多多少少都折射出推諉的心態(tài)，但是有趣的是，多數人在推諉后并不能求得內心的安定與踏實(shí)，尤其受處罰的當事人更是心懷芥蒂。那如何行事方為上策：一、上級與領(lǐng)導在面對自己的上級或外部(如客戶(hù)等)質(zhì)詢(xún)時(shí)一定要有敢于先行承擔的勇氣，表明責任在自己，因為一方面很可能確有責任(是否用人合適、是否做好了過(guò)程監督與輔導、是否提供了相關(guān)流程與標準等)、另一方面是給下屬作榜樣;二、組內或部門(mén)內討論清楚問(wèn)題產(chǎn)生的前因后果，重要的是研究避免此問(wèn)題再次發(fā)生的辦法與措施;三、上級與領(lǐng)導、尤其是公司領(lǐng)導不要急于質(zhì)詢(xún)，尤其是千萬(wàn)不要先談處罰，而是聽(tīng)取匯報或安排人匯報;四、將相關(guān)當事人此次的表現作為對當事人、以及此小組或部門(mén)績(jì)效考核的參考，不能用處理考勤等簡(jiǎn)單行為的方式處理工作上的過(guò)失與疏忽(如罰款等)。
以上所說(shuō)的各點(diǎn)其實(shí)都不合適作為制度或流程進(jìn)行規定或實(shí)施，關(guān)鍵之處其實(shí)是在于管理者是否真實(shí)地按照以上各點(diǎn)去說(shuō)、去做，也就是說(shuō)管理者的言行是關(guān)鍵，所以希望每位管理者熟記并理解以上話(huà)語(yǔ)(行動(dòng)多一些、抱怨少一些，溝通多一些、猜忌少一些，合作多一些、指責少一些，責任多一些、推諉少一些)，將它轉化為自身語(yǔ)言，并且最為主要的是將它作為自身言行的準則，尤其是在面對下屬或員工時(shí)。只有公司領(lǐng)導是這么說(shuō)和做、并對下屬這么反饋，那么部門(mén)負責人才可能這么說(shuō)和做、并對他的下屬也這么反饋，長(cháng)此以往的堅持就會(huì )形成整個(gè)公司的言行方式，并最終打造出健康的價(jià)值觀(guān)和文化。