阿里巴巴作為中國最大的電商交易平臺，僅僅花了16年時(shí)間。只要在互聯(lián)網(wǎng)購物就沒(méi)有人不知道阿里巴巴和它的創(chuàng )建人馬云�，F在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)越來(lái)越多，而阿里巴巴卻能拔得頭籌，除了它創(chuàng )造了最新的交易模式，還要從它的企業(yè)文化說(shuō)起。
以馬云為首的高管團隊，從阿里巴巴創(chuàng )立的第一天起，就非常注重激發(fā)和保持員工的工作激情，馬云更是親自投入大量精力在企業(yè)文化建設與人力資源管理方面。阿里巴巴的內部員工說(shuō)，馬云不懂財務(wù)與技術(shù)，也很少花精力于財務(wù)和技術(shù)方面，更傾向于與人力資源部的溝通與交流。
阿里巴巴現在已經(jīng)形成了獨具特色的企業(yè)文化，主要體現在：
第一，充滿(mǎn)激情。馬云本人極富激情，從創(chuàng )業(yè)第一天起就以宏偉目標和遠景激發(fā)大家。并且通過(guò)一系列活動(dòng)和制度，將這種激情傳遞給每位員工。其政委制度能隨時(shí)了解員工的工作狀態(tài)、及時(shí)傳達公司的各項活動(dòng)及政策。其人力資源管理團隊非常認同馬云，充滿(mǎn)激情，而且非�；钴S。其內部雜志《阿里人》也透著(zhù)激情與生活化。
第二，武俠情結。在阿里巴巴內部，比較鐘情于武俠小說(shuō)，曾按對武俠的理解將內部員工水平劃分小學(xué)、初中、高中及本科水平。其價(jià)值觀(guān)被稱(chēng)為“六脈神劍”，對高管的行為評價(jià)從“獨孤九劍”逐漸過(guò)渡到“九陽(yáng)真經(jīng)”。曾連續主持過(guò)五屆互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的 “西湖論劍”。
第三，俗文化。阿里巴巴的文化有濃厚的生活氣息，很“俗氣”。如在“九陽(yáng)真經(jīng)”中對“激情”的闡釋是：“追求理想，使命驅動(dòng)，很傻很天真”，“在誘惑下堅持使命，在壓力下又猛又持久。”為了適應淘寶網(wǎng)個(gè)人交易的特點(diǎn)，還在內部塑造了“店小二”文化。員工模仿古代店小二，自已當掌柜并經(jīng)營(yíng)自己的一些“主業(yè)”。
那么阿里巴巴是怎么做到這些的，它的企業(yè)文化的創(chuàng )建過(guò)程有哪些是值得我們借鑒的呢?
第一，高層重視，注重總結與提升。馬云非常重視文化對大家的影響，從一開(kāi)始就為團隊注入了充滿(mǎn)激情的活力。在創(chuàng )業(yè)團隊的第一次溝通會(huì )上，就以“此時(shí)此刻，非我莫屬”的氣勢提出了要做世界級企業(yè)，以此激發(fā)團隊的積極性。創(chuàng )業(yè)不到半年即提出“可信、親切、簡(jiǎn)單”的文化要求。2001年，阿里巴巴用工具將文化系統化，以書(shū)面形式確定了愿景、使命和價(jià)值觀(guān)，形成了“六脈神劍”和“獨孤九劍”的價(jià)值觀(guān)體系。2008年又進(jìn)一步將“獨孤九劍”升華為“九陽(yáng)真經(jīng)”。
第二，講故事。為了重現昨日的激情歲月，以文字、圖片、影音等形式客觀(guān)展現公司的歷史。經(jīng)典的故事有“宏觀(guān)”的背景、有鮮活的人物、有生動(dòng)的情節、有深入的細節，能讓人有旁觀(guān)之感，如親身經(jīng)歷、能借鑒效仿。
第三，事業(yè)成長(cháng)路線(xiàn)。阿里巴巴新發(fā)展的業(yè)務(wù)，都必須重走“長(cháng)征路”——在湖畔花園創(chuàng )業(yè)、在華星大廈成長(cháng)，在新的地方發(fā)展。
第四，活動(dòng)與紀念日。阿里開(kāi)展豐富的多彩的活動(dòng)來(lái)傳遞文化與價(jià)值觀(guān)，如“百年系列”——新員工2周文化培訓等。每年5月10日的危機教育，每年9月10日公司紀念日等，都是很好地傳遞公司文化的途徑。
第五，價(jià)值觀(guān)行為化。阿里巴巴的“六脈神劍”及“九陽(yáng)真經(jīng)”的每一“劍”每一“經(jīng)”，都有三個(gè)不同層次的行為要求，并且與關(guān)鍵事件相結合。納入績(jì)效評價(jià)體系，占個(gè)人績(jì)效評價(jià)50%的權重。
第六，溝通。阿里巴巴有制度化的溝通交流機制。如組織部員工與新人的定期溝通、各序列定期的交流會(huì )等。
第七，核心與個(gè)性化。隨著(zhù)公司的成長(cháng)，不同業(yè)務(wù)在經(jīng)營(yíng)模式及文化表現上的差異也很大。如何保持文化的統一性是需面對和解決的重大問(wèn)題，阿里巴巴的解決辦法是以“六脈神劍”為核心，子公司或其它業(yè)領(lǐng)域在此基礎上去豐富。結合阿里巴巴的LOGO色——橙色，提出了阿里橙的文化模型，即核心不能變，只能在核心的基礎上去豐富和發(fā)展。