作為一家民企在國際通訊設備業(yè)前沿的崛起，華為的成功引發(fā)了人們對其文化模式魅力的思考。華為的領(lǐng)軍人物任正非卻斷然否認華為模式的存在，他認為沒(méi)有華為特色的管理，只有實(shí)事求是的管理。在華為做了15年顧問(wèn)的吳春波教授坦承，自己至今沒(méi)找到華為管理的什么秘訣。然而這絕非說(shuō)明華為在文化理念上沒(méi)有追求;如果說(shuō)華為的追求是對“上善若水”古訓的踐行，那么沒(méi)有模式恰是一種“模式”，是一種似水的文化。
文化似水天上來(lái)
老子所謂“上善若水”，出于一種不爭、無(wú)為的假定;而現實(shí)生活中的水流偏偏積極有為，不乏奮勇?tīng)幭鹊幕昶�。在自然生息的旅程中，水總能適時(shí)調整行進(jìn)的路線(xiàn)、節奏和力度：或者機動(dòng)靈活，巧于滲透;或者開(kāi)拓創(chuàng )新，一展汪洋。如水的企業(yè)文化同樣如此。“黃河之水天上來(lái)”，其勢不可小覷;只不過(guò)企業(yè)的“天”在華為，就是領(lǐng)軍人物任正非的精神境界所達到的高度。
從文化的肇始而言，企業(yè)文化就是老板文化這句話(huà)在任正非身上得到了驗證。在一次高層發(fā)展戰略會(huì )議上，任正非拋出一句話(huà)：“大家說(shuō)說(shuō)，華為這么些年有什么經(jīng)驗教訓?”某位高層領(lǐng)導心直口快：“滿(mǎn)足客戶(hù)的需求是我們生存的唯一……”“屁話(huà)，”還沒(méi)說(shuō)完，任正非就打斷了話(huà)頭，“是增長(cháng)、增長(cháng)、增長(cháng)!沒(méi)有增長(cháng)，華為早就垮掉了。明年我們還要大招人，銷(xiāo)售額要翻番……”其實(shí)，“滿(mǎn)足客戶(hù)的需求是我們生存的唯一理由”確為華為企業(yè)文化的一塊重要基石;問(wèn)題在于，此時(shí)任正非的思路已經(jīng)從生存提升到發(fā)展，他要為新的布局提供動(dòng)力。什么時(shí)候說(shuō)生存是唯一的理由，什么時(shí)候讓你去過(guò)高雅的生活，又什么時(shí)候要你不顧一切地去搶單、簽單，看似難以把握，實(shí)則有一條準則：老板牢牢掌握著(zhù)話(huà)語(yǔ)權。
有研究者認為，任正非是一個(gè)理想型企業(yè)家。理想和企業(yè)的結合，體現的是一種高端要求，即高績(jì)效導向。高端要求出之理想，理想的落地就是各個(gè)階段的趕超目標和績(jì)效。1994年，任正非在一次內部講話(huà)上說(shuō)：“十年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為有其一”，堪稱(chēng)華為的“隆中對”。之后，華為開(kāi)始了趕超世界級企業(yè)，開(kāi)拓中國高科技邁向世界級企業(yè)的“三國演義”。在過(guò)去的二十余年間，任正非帶領(lǐng)華為贏(yíng)得了幾乎所有階段性的、關(guān)鍵性的競爭。高端要求轉化成高端文化，高端文化又轉化成強烈的動(dòng)力，使得華為目標如期實(shí)現，2009年已經(jīng)是世界排名第二。盡管華為還算不上理想型企業(yè)，但是從任正非的認知所達到的高度和厚度出發(fā)，確實(shí)造就了“黃河之水天上來(lái)”的企業(yè)文化態(tài)勢。
有意思的是，任正非在以自己的強勢詮釋什么是老板文化的同時(shí)，卻要求員工“屁股對著(zhù)老板”。任正非在一次市場(chǎng)部大會(huì )上講，華為一定要提拔那些屁股對著(zhù)老板的人。屁股對著(zhù)老板，就是眼睛看著(zhù)客戶(hù)，以客戶(hù)為本。任正非2010年《新年獻詞》中的表述更為形象：那“就是讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人，來(lái)呼喚炮火，發(fā)現機會(huì )，咬住機會(huì )，將作戰規劃前移，呼喚與組織力量”。為了實(shí)現這樣的目標，華為的企業(yè)文化一切圍繞著(zhù)價(jià)值標準旋轉，整個(gè)組織資源隨時(shí)像蜂群一樣，可以一窩蜂地對重要項目實(shí)施支持，的確能夠起到“飛流直下三千尺”的效果。這和一些企業(yè)在文化理念上比誰(shuí)的調子唱得更高具有本質(zhì)的區別，也是老板文化和高端要求的全部積極意義所在，否則就成了好高騖遠。
與時(shí)俱進(jìn)逐浪高
水的形狀可以因器而變，遇圓則圓，逢方則方——這可以作為華為的企業(yè)文化為什么沒(méi)有模式的一個(gè)注腳。歷數華為的文化幾次變化，從產(chǎn)業(yè)興國到基本法，從與世界接軌再到海軍陸戰隊式的突進(jìn)，每一次變化似乎都歷經(jīng)了一次“無(wú)形-塑形-再造”的嬗變。然而，華為似水的文化不管裝在任何容器里，都不會(huì )忘記與時(shí)俱進(jìn);直如刻線(xiàn)，曲可盤(pán)龍，毫不在意外界給華為文化貼上什么標簽，似水的本質(zhì)不會(huì )因器而變。
如果說(shuō)理想型的企業(yè)文化模式看不見(jiàn)、摸不著(zhù)，那也離不開(kāi)對有形(型)模式的追求，比如《華為基本法》從無(wú)形到“放棄”的歷程�！度A為基本法》的醞釀，是創(chuàng )業(yè)初級階段的任正非在艱苦趕路的過(guò)程中，出于對華為過(guò)去的小勝和未來(lái)發(fā)展的方向進(jìn)行一個(gè)階段性總結的想法，其初衷是為大家提供一個(gè)明確清晰的基礎性的“制度框架”;但是這個(gè)基本法怎樣基本，任正非自己也處于“混沌”之中，甚至難以對草案的起草者們給出一個(gè)較為明確統一的思想和說(shuō)法。1997年3月27日，當歷時(shí)三年八易其稿，洋洋灑灑103條的《華為基本法》完成最后一次審稿，并且在業(yè)界日益取得聲譽(yù)的時(shí)候，任正非則早已經(jīng)決定拋棄這個(gè)成型的東西。因為他在與國際一流跨國公司接觸的過(guò)程中，把目光投向了國際公司的管理體系。
1998年《華為基本法》正式誕生之際，任正非則正式聘請IBM提供IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))的咨詢(xún)，引進(jìn)IBM的IPD模式，通過(guò)流程再造對文化進(jìn)行重塑，僅此一項付給IBM的咨詢(xún)費達到了數千萬(wàn)美元。為了建立起這套模型，使其更為“正宗”，并在實(shí)踐中落實(shí)，華為提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式，甚至喊出了“要穿美國鞋，就必須削足適履”這樣極端的口號。在這種情況下，誰(shuí)能說(shuō)華為不講模式?誰(shuí)能說(shuō)華為的模式看不見(jiàn)、摸不著(zhù)?2004年，華為又聘請美世公司進(jìn)行“手術(shù)”，就實(shí)行集中度較高的IBM矩陣管理模式進(jìn)行整合，其“生搬硬套”到了偏執的程度。然而，自2008年5月到2009年4月，任正非又開(kāi)始大力倡導“奮斗者文化”，這同樣出人意料，卻回歸了極具中國特色的任正非邏輯。
應當承認，華為在模式方面的嬗變伴隨著(zhù)執行高壓，曾經(jīng)發(fā)生的員工頻頻自殺的事件引起全社會(huì )的關(guān)注，并非柔情似水。然而，模式嬗變不是折騰，而是為了提高，為了保持活力。甚至可以說(shuō)，具體模式的打造結果不重要，在打造模式中消除惰性，對活力的不斷激活才重要�！度A為基本法》的三年起草就是一個(gè)灌輸、認同和信仰的過(guò)程;任正非并不認為IBM的IPD完美無(wú)缺，他所要求的只是有所提升。從這個(gè)意義上講，為了提高，就是要“折騰”。通過(guò)“折騰”，華為的企業(yè)文化超越了圖騰時(shí)代：外部狼文化的熱炒，內部“狼狽計劃”的實(shí)施，華為給世人留下了土狼形象;然而，“床墊文化”、“加班文化”、“奮斗者文化”、以高績(jì)效為核心的“竹筍文化”，才更具有實(shí)質(zhì)性的意義。如果說(shuō)華為后來(lái)并不拒絕“羊性文化”，那就是在自我超越。
聚合輻散入海流
如果說(shuō)華為按照IBM的模式進(jìn)行流程再造是一種西化，卻沒(méi)有改變華為的本色，這反映了華為的企業(yè)文化所具有的拓撲性質(zhì)。拓撲是拓撲學(xué)里所研究的一種圖形。在拓撲學(xué)里，盡管圓和方形、三角形的形狀、大小都不同，但是在拓撲變換下，它們都是等價(jià)圖形。只不過(guò)華為企業(yè)文化的模式在拓撲變換中既有聚變，又有裂變。在聚變中集聚著(zhù)能量，汲取能夠汲取的營(yíng)養，又在裂變中展示自己的優(yōu)勢，終于形成讓所有競爭對手都不能忽視的洪流。
華為的這股洪流，是從不擇細流開(kāi)始聚集的。所謂不擇細流，在企業(yè)內部是力爭讓每一個(gè)員工的潛能都得到極大的發(fā)揮，通過(guò)自己的點(diǎn)滴努力取得進(jìn)步;在市場(chǎng)上就是每一個(gè)機會(huì )都不輕易浪費，一點(diǎn)點(diǎn)獲得客戶(hù)給予的機會(huì )，以此去證明華為的產(chǎn)品和服務(wù)能夠滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，以此進(jìn)一步吸引客戶(hù)給予更多的機會(huì )。創(chuàng )業(yè)初期，華為并沒(méi)有什么高層關(guān)系可以依賴(lài)，只能從大公司無(wú)暇顧及的縣城做起。比如對黑龍江的本地網(wǎng)，華為派出100多人常年駐守，每個(gè)縣電信局的本地網(wǎng)項目都要爭奪。經(jīng)過(guò)多年苦心經(jīng)營(yíng)，華為在全國有100多個(gè)地區設立了經(jīng)營(yíng)部，每層每級都貼近客戶(hù)，絕不放棄對自己有利的任何一票。其客戶(hù)關(guān)系滲透到市場(chǎng)的每個(gè)枝節，使得任何跨國公司和本地企業(yè)都難以與之抗衡。
在不擇細流的同時(shí)，華為同樣重視取法乎上的努力，最大限度的汲取世界一流企業(yè)的管理經(jīng)驗。除了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、研發(fā)流程、供應鏈流程等來(lái)自于IBM;華為的財務(wù)四統一是畢馬威做的，股權是韜睿做的，客戶(hù)關(guān)系管理是埃森哲做的，企業(yè)文化是中國人民大學(xué)做的，生產(chǎn)工藝、質(zhì)量控制是是德國國家技術(shù)應用研究院做的，精益生產(chǎn)是日本豐田做的。更為可貴的是，華為在能量集聚后非常注意順勢而為，叫做領(lǐng)先“一英寸”。上世紀90年代初，華為在一片投資、倒賣(mài)、炒股、炒房的聲浪中，沒(méi)有什么來(lái)錢(qián)就跟什么，始終如一地堅持搞實(shí)業(yè)，將大量資金投入到高科技方面。任正非告誡華為人：“我們永不進(jìn)入服務(wù)業(yè)”。至少在當時(shí)，能夠保證各種資源的集中使用，集中優(yōu)勢兵力在擅長(cháng)的領(lǐng)域做擅長(cháng)的事情。
于是我們看到的是，華為在國內市場(chǎng)站住腳跟之后的向全球滲透。從1996年開(kāi)始全球化征程，到2010年，華為作為內地唯一的民營(yíng)IT企業(yè)進(jìn)入《財富》全球500強，居于中國電子百強之首，被FastCompany評為2010年最具創(chuàng )新力公司全球前五名。在世界各地的市場(chǎng)上，華為的“貼身肉搏”從價(jià)格消耗到專(zhuān)利之爭，讓所有的競爭對手都感到頭痛。如果說(shuō)競爭對手把華為視為“眼中釘”，那就從反面證明了華為的滲透力度之強。在已經(jīng)得到的市場(chǎng)份額中，華為既注意與當地文化進(jìn)行成功的對接，也有意識地將文化灌注到新設的公司。華為特意挑選華為性格明顯的員工派駐海外代表處擔任負責人，這些負責人也起到了“播種機和宣傳隊”的作用，使得華為在“黃河入海流”之后，依然保持著(zhù)強大的執行文化。