海爾集團的用人理念

　　海爾打造可以創(chuàng )造世界名牌的人。海爾集團認為，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的。只有發(fā)揮員工的積極性創(chuàng )造性，才能創(chuàng )出知名品牌，才能使企業(yè)保持旺盛的生命力和競爭力。海爾為每一個(gè)員工提供公平展示才能和平等競爭的舞臺，因為海爾深刻認識到企業(yè)的發(fā)展壯大人是最根本的，第一是人，第二是人，第三還是人，提出了“人人是人才”，“賽馬不相馬”，把每個(gè)員工都有視為企業(yè)發(fā)展的可用之才。張瑞敏指出，作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導者，可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長(cháng)處，要用人之長(cháng)，并給他們發(fā)揮才能的條件，“你能翻多大跟頭，我就給你搭多大的舞臺”。人人尊重知識，尊重人才，人人學(xué)習知識、爭當人才，是推動(dòng)海爾集團不斷創(chuàng )新，在競爭中獲勝的源泉。

　　(1)每一個(gè)員工都是企業(yè)——這條大河的活水源頭。海爾人認為：“如果把企業(yè)比作一條大河，每個(gè)員工都是這條大河的源頭。員工的積極性應像噴泉一樣，噴涌而出，而不是靠壓或抽出來(lái)的”。小河是市場(chǎng)、用戶(hù)。員工有活力，必然會(huì )生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶(hù)必然愿意買(mǎi)企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，員工的錢(qián)是用戶(hù)人給的，不是企業(yè)給的，只有為用戶(hù)服務(wù)，才能得到這個(gè)回報。他們設立了“合理化建議獎”，要求每個(gè)員工達到“日清日高”的工作目標質(zhì)量要求外，每個(gè)員工一年內須有三條合理化建議被采納。他們設立了“合理化建議獎”，鼓勵員工對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理提出意見(jiàn)和建議，發(fā)揮員工的主人翁作用，大大激發(fā)了員工參政議政的積極性。

　　(2)創(chuàng )立“賽馬不相馬”的機制，搭起“人人是人才”的舞臺。為適應集團快速發(fā)展對人才的需要，海爾建立了一整套完善的人才培養、使用制度，這是一個(gè)有利于每個(gè)人最大限度地發(fā)揮自己特長(cháng)的機制，使每個(gè)人都能找到適合于發(fā)展自己價(jià)值的位置。這個(gè)機制的形象比喻就是“賽馬而不是相馬”，建立一個(gè)可以出人才的機制，給每一個(gè)人相同的競爭機會(huì )，給所有的人一個(gè)參賽的機會(huì )，每個(gè)人都有權力參加競賽，關(guān)鍵看個(gè)人的能力。海爾對全體員工，實(shí)行“三工并存，動(dòng)態(tài)轉換”制度。在全員工合同制的基礎上，將所有員工分為優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工三個(gè)等級，實(shí)行差別待遇，根據工作績(jì)效，“三工”之間進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉換。對管理人員、專(zhuān)業(yè)人員、工人三類(lèi)人員，設計了三種職業(yè)生涯，每一種都有升遷的方向，不拘一格地選拔人才。對管理人員實(shí)行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿(mǎn)要輪崗”的制度，把傳統的對管理人員“相馬”式的考察委任制改為“賽馬”式的競爭聘任制。打破年齡、資歷、學(xué)歷、干部、工人等界限，公開(kāi)空缺崗的任職條件、工作目標和招聘程序，平等競爭，把一流的人才選拔到管理崗位上來(lái)。