引導語(yǔ)：企業(yè)培訓是個(gè)細水長(cháng)流、循序漸進(jìn)的過(guò)程。那么培訓的內容為王OR形式致勝?我們一起來(lái)看看下文是如何解讀的？

　　專(zhuān)家建言一

　　培訓管理者大多都遭遇過(guò)所謂的工學(xué)矛盾：很多培訓項目因為經(jīng)理人工作忙而一再推遲，或者雖然勉強開(kāi)班，但人員不整，且不斷流失。出現工學(xué)矛盾，其實(shí)應該從以下幾個(gè)方面做反思。

　　第一，培訓到底創(chuàng )造了什么價(jià)值?

　　受訓對象都很現實(shí)，他會(huì )比較參加一次培訓和留在崗位哪個(gè)更有價(jià)值。那些脫離實(shí)際的培訓，顯然還不如工作來(lái)的有價(jià)值，這樣的培訓多了，經(jīng)理人自然會(huì )找借口不參加。因此，如果培訓不能幫助受訓對象更好的工作，不能創(chuàng )造價(jià)值，出現工學(xué)矛盾就很正常。

　　第二，干好了到底對個(gè)人有何意義?

　　解決了培訓的價(jià)值創(chuàng )造問(wèn)題，是不是大家就愿意參加培訓呢?也不一定，培訓希望員工能比以往更好地工作，這對員工意味著(zhù)什么?企業(yè)如果沒(méi)有很精細的績(jì)效衡量辦法和激勵措施，能力提升并不能給個(gè)人帶來(lái)好處，大家自然就對培訓失去興趣。由此可見(jiàn)，工學(xué)矛盾不是培訓本身能夠解決的，整個(gè)組織體系的有效性影響甚至更大。

　　第三，培訓資源應該傾斜給誰(shuí)?

　　如果培訓很有用，業(yè)績(jì)提升也能夠得到公平的回報，仍然還有人不愿意參加培訓，怎么辦?完全可以不用理會(huì )這些人。因為組織的培訓資源總是有限的，有限的資源應該傾斜給那些有發(fā)展意愿的人。對于不愿意參加培訓的人，完全可以通過(guò)績(jì)效評價(jià)機制和用人機制，進(jìn)行優(yōu)勝劣汰。

　　如果你組織的培訓脫離業(yè)務(wù)，如果業(yè)績(jì)好壞對個(gè)人的激勵影響甚微，如果培訓是普及的而非有所傾斜，那么，工學(xué)矛盾就是必然的。反之，工學(xué)矛盾根本就不是問(wèn)題。

　　專(zhuān)家建言二

　　工學(xué)矛盾并不復雜，但沒(méi)有靈丹妙藥。如果有，就是“平衡”兩個(gè)字，主要體現在以下幾方面：

　　一、業(yè)務(wù)部門(mén)目前的指標壓力與其下季度、年度業(yè)務(wù)發(fā)展目標所需員工能力之間的平衡;

　　二、某個(gè)業(yè)務(wù)指標壓力大的業(yè)務(wù)部門(mén)的員工崗位能力素質(zhì)與其它部門(mén)員工的崗位能力之間的平衡;

　　三、“業(yè)務(wù)為先”“業(yè)績(jì)第一”“業(yè)績(jì)至上”等統治思想與全公司整體戰略發(fā)展之間的平衡;

　　四、企業(yè)對員工培訓的投入與國家勞動(dòng)法律法規(一般不能打破1.5%~2.5%的國家新勞動(dòng)法規定的底線(xiàn))之間的平衡;

　　五、員工長(cháng)期承受的業(yè)績(jì)高壓與離職率、員工滿(mǎn)意度、員工忠誠度、梯隊建設、長(cháng)期領(lǐng)導人才的培養等之間的平衡。

　　一般管理者都有這樣的意識：在“農閑”時(shí)進(jìn)行大規模的集中“練兵”。其實(shí)，無(wú)論是從現代科技環(huán)境還是從人的學(xué)習規律來(lái)講，這種做法有待商榷。因為，市場(chǎng)競爭時(shí)刻存在，“農閑”越來(lái)越少;再者，人的發(fā)展是長(cháng)期的過(guò)程，集中時(shí)間對員工大腦的狂轟濫炸反而會(huì )導致員工對培訓內容的消化不良。

　　總之，培訓是個(gè)細水長(cháng)流、循序漸進(jìn)的過(guò)程。業(yè)務(wù)緊張時(shí)，培訓給業(yè)務(wù)“讓道”，看似合情合理，但更重要的是如何既要把握當前，又要鋪墊未來(lái)。能否做到這點(diǎn)，與最高管理者甚至一線(xiàn)管理者的經(jīng)營(yíng)理念、戰略思想和管理技巧息息相關(guān)。

　　有經(jīng)驗的培訓管理者和業(yè)務(wù)管理者，總能處理好業(yè)績(jì)壓力與培訓兩者的關(guān)系。我們總是能看到他們不斷地在業(yè)務(wù)部門(mén)和培訓部門(mén)，人力資源部門(mén)，甚至CFO之間進(jìn)行反復的協(xié)調和溝通，最終采取可以被多方接受的妥協(xié)方案。

　　因此，結果往往是：先騰出大量時(shí)間給業(yè)務(wù)部門(mén)沖擊當下的指標，同時(shí)要得到業(yè)務(wù)部門(mén)將拿出專(zhuān)門(mén)時(shí)間或通過(guò)其它學(xué)習方式對員工進(jìn)行補課的承諾，雖然耽誤了一些培訓，但不影響培訓的總體計劃。

　　而缺乏經(jīng)驗的管理者，則就事論事多些，甚至忘記抬頭望遠，因此會(huì )遇到工與學(xué)“二選一”的情況。這里既是考驗培訓和業(yè)務(wù)管理者在溝通、協(xié)調和整體駕馭組織內各部門(mén)之間利益關(guān)系的能力，也是在挑戰他們如何在堅守原則的情況下保持一定的靈活性。同時(shí)管理者也需要熟悉培訓工作，特別是多元化培訓與學(xué)習方式的應用，這樣才有助于逢山開(kāi)道、遇水架橋，　最終做到條條大路通羅馬。