引導語(yǔ)：培訓員工“做正確的事”比“正確地做事”更重要，那么企業(yè)的培訓師是如何進(jìn)行戰略素養修煉的？
定位是戰略核心
哈佛大學(xué)教授米勒于1956年發(fā)表了一篇研究報告《神奇的數字 7 加減 2：我們信息加工能力的局限》。這篇論文指出，“在短時(shí)記憶內，一般人平均只能記下 7 個(gè)項目”。這篇文章被認為是認知心理學(xué)的奠基之作，其中的觀(guān)點(diǎn)深深地影響了心理學(xué)界，也深深地影響了培訓和咨詢(xún)界，麥肯錫的“金字塔原理”即源于此，戰略界和廣告營(yíng)銷(xiāo)界影響深遠的“定位理論”也源于此原理。
1972年，里斯和特勞特在美國雜志《廣告時(shí)代》上發(fā)表了文章《定位時(shí)代的到來(lái)》，正式提出了“定位”理論。定位理論認為，我們生活在信息爆炸的社會(huì )，而消費者只能接受有限的信息。比如，《紐約時(shí)報》每個(gè)工作日刊登的信息量比17世紀每個(gè)英國人一生接觸的信息量還要大;一個(gè)中等規模的超市擁有的產(chǎn)品種數為4萬(wàn)個(gè)左右，而滿(mǎn)足一個(gè)家庭85%的生活需求，150種產(chǎn)品就足夠了，這意味著(zhù)有三萬(wàn)九千多種產(chǎn)品會(huì )被顧客忽略。
所以，消費者的心智資源是最寶貴的。所謂“心智資源”是顧客對產(chǎn)品的心理認知，一般來(lái)說(shuō)，消費者對于某一類(lèi)產(chǎn)品的心智資源是極其有限的，通常不會(huì )超過(guò)7個(gè)，即消費者能記住的不會(huì )超過(guò)7個(gè)品牌。在成熟的行業(yè)，心智資源甚至只有2個(gè)，比如可樂(lè )業(yè)就是可口可樂(lè )和百事可樂(lè )，飛機制造業(yè)是波音和空中客車(chē)。所以，企業(yè)一定要明確消費者心目中品牌定位。而這也是培訓師的任務(wù)，那就是一定要了解企業(yè)的定位。
戰略難在取舍
被麥肯錫譽(yù)為“戰略中的戰略家”，并被《經(jīng)濟學(xué)人》評價(jià)為“全球25位對管理理念和公司行為最具影響力的思想家”之一的《好戰略壞戰略》作者理查德。魯梅爾特曾說(shuō)：“在戰略制定過(guò)程中，根本性的困難不在于理清邏輯，而在于需要在權衡利弊得失之后進(jìn)行取舍抉擇。戰略無(wú)法清除資源的稀缺性及其必然結果，即取舍選擇的必要性。正是因為資源具有稀缺性，才需要制定戰略，集中有限的資源來(lái)完成有限的目標。”
在戰略取舍方面有很多企業(yè)案例：在許多大公司都大步進(jìn)攻房地產(chǎn)行業(yè)時(shí)，華為、聯(lián)想專(zhuān)注于自己的專(zhuān)業(yè)，逐步成長(cháng)為中國企業(yè)的世界名片;春蘭曾經(jīng)是空調的老大，但是后來(lái)擴張生產(chǎn)摩托車(chē)、電池、房地產(chǎn)，下轄42家子公司，但最終還是傳出巨虧的消息。如果企業(yè)無(wú)法權衡利弊，做出合理取舍抉擇，那么后果也只能由企業(yè)承擔。
或許有人會(huì )提出，GE也是多元化經(jīng)營(yíng)，但是其非常成功。前中歐商學(xué)院教授、現阿里巴巴集團戰略部總參謀長(cháng)曾鳴在其著(zhù)作《略勝一籌》中透徹地分析了GE多元化經(jīng)營(yíng)成功的原因。
1.GE是“因為專(zhuān)業(yè)化的成功而多元化，不是因為多元化而成功的”，因果關(guān)系的顛倒會(huì )引發(fā)企業(yè)發(fā)展的致命問(wèn)題。
2.GE多元化所涉足的產(chǎn)業(yè)，基本是都是行業(yè)形態(tài)相對穩定的領(lǐng)域，而沒(méi)有進(jìn)入IT等變化太快的領(lǐng)域。
3.GE多元化的成功，其根本在于不斷的管理創(chuàng )新。從啟發(fā)式管理、目標管理、戰略規劃、GE矩陣，一直到大家耳熟能詳的無(wú)邊界組織、群策群力(行動(dòng)學(xué)習)、六西格瑪，這些全球先進(jìn)的管理技能都來(lái)自于GE.
4.GE的并購擴張戰略直接受益于20世紀90年代美國股市的持續繁榮以及并購市場(chǎng)的完善，中國不具備這樣的環(huán)境條件。
對于大部分雄心勃勃的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，最終選擇在于，是想模仿獨木橋上唯一一家成功的例子，還是像追隨大部分成功企業(yè)家的陽(yáng)關(guān)大道?企業(yè)家要思考這個(gè)問(wèn)題，培訓師在講授很多跟戰略相關(guān)的課程時(shí)也要思考這個(gè)問(wèn)題，“做正確的事”比“正確地做事”更重要。
戰略的執行關(guān)鍵在“獨特配稱(chēng)”
戰略大師理查德。魯梅爾特在其著(zhù)作《好戰略壞戰略》中總結了喬布斯的經(jīng)驗模式。
1.設想一個(gè)“酷斃了”的產(chǎn)品;
2.集結世界上最優(yōu)秀的工程師和設計人員，組成小型的開(kāi)發(fā)團隊;
3.使產(chǎn)品呈現出令人震撼的視覺(jué)效果并易于使用，將創(chuàng )新融入用戶(hù)界面中;
4.通過(guò)有創(chuàng )意的廣告告訴世界這個(gè)產(chǎn)品多么酷，多么新潮。
這就是戰略，戰略不是一個(gè)方向或者一紙計劃。對于未來(lái)關(guān)鍵的節點(diǎn)有明確的指引，才是有效的、可執行的戰略。
讓我們穿越到70多年前的美國，體驗一下百事可樂(lè )的戰略歷程吧。當時(shí)的百事可樂(lè )在可樂(lè )領(lǐng)域一直是弱者，曾經(jīng)三次請求可口可樂(lè )收購均遭傲慢拒絕。1939年，百事可樂(lè )發(fā)現了可口可樂(lè )沒(méi)有大包裝可樂(lè )的弱點(diǎn)，推出了12盎司的“雙倍裝”對抗可口可樂(lè )的6.5盎司的包裝，由此確立了世界第二大可樂(lè )的地位。但當可口可樂(lè )也推出了大瓶裝可樂(lè )時(shí)，百事可樂(lè )又再次陷入被動(dòng)境地。
百事可樂(lè )在經(jīng)營(yíng)上也面臨著(zhù)很多要選擇和協(xié)調的地方，包括口味、價(jià)格、推廣場(chǎng)所、公關(guān)渠道、廣告等。每一個(gè)單點(diǎn)選擇都各有優(yōu)劣，這些選擇之間無(wú)法形成相互呼應的關(guān)系甚至相互沖突，找不到可口可樂(lè )不能跟進(jìn)的突破口，這讓百事很頭疼。
1961年，百事可樂(lè )的定位顧問(wèn)特勞特發(fā)現了可口可樂(lè )的真正強勢：它是消費者心智認知中的可樂(lè )發(fā)明者、可樂(lè )歷史的締造者、正宗的經(jīng)典的可樂(lè )。但事物永遠是兩面的，特勞特抓住了新一代的逆反心理，協(xié)助百事可樂(lè )將可口可樂(lè )重新定位為“傳統、老土、落伍的可樂(lè )”，從而將百事可樂(lè )定位為“年青人的可樂(lè )”。
大包裝可以復制，但與生俱來(lái)的產(chǎn)品性格是無(wú)法復制的。百事可樂(lè )的廣告語(yǔ)鮮明而銳利的傳達了這一定位：新一代的選擇。它的所有運營(yíng)活動(dòng)都與此有關(guān)：口味甜，因為年輕人喜歡;價(jià)格稍低，因為年輕人購買(mǎi)力弱一些;推廣場(chǎng)所以學(xué)校街頭為主，因為年輕人多;廣告選擇搖滾巨星，因為年輕人喜歡。這些構成了獨特地配稱(chēng)。這個(gè)戰略定位及其獨特地配稱(chēng)徹底奠定了百事可樂(lè )在可樂(lè )領(lǐng)域兩分天下有其一的位置。
對照百事可樂(lè )的案例，我們可以理解“獨特配稱(chēng)”就是以定位為核心的一套戰術(shù)組合，戰術(shù)清晰相互之間又相互呼應，使得對手完全無(wú)法復制。
培訓師讓?xiě)鹇愿?jiǎn)單
戰略可以很簡(jiǎn)單，也可以很有趣。然而現實(shí)是，很多企業(yè)的戰略很復雜，許多戰略的書(shū)籍和課程也很難懂。這其中主要有兩個(gè)原因。
一是概念區分模糊。管理是一門(mén)實(shí)踐的科學(xué)，管理詞匯一般都沒(méi)有嚴格的定義，每個(gè)專(zhuān)家、企業(yè)、企業(yè)家都有自己的用語(yǔ)習慣，本無(wú)對錯之分，企業(yè)都可以借鑒。但一個(gè)組織內部要達到良好的溝通效果和運作效率，需要統一內部的管理語(yǔ)言。IBM有一句名話(huà)：“一個(gè)公司，一種統一的語(yǔ)言”(oneIBM， one language)，不管是哈佛商學(xué)院還是沃頓商學(xué)院的管理課程，到了IBM，最后都變成了IBM統一的課程。
而中國很多企業(yè)還處在管理培訓的初期，常常請不同背景和學(xué)派的老師來(lái)授課或者培訓，每一位老師的體系、語(yǔ)言都不一樣。雖然這些培訓給企業(yè)帶來(lái)了新知識，但也帶來(lái)了管理理念的混亂。所以，培訓師在傳播任何一個(gè)知識時(shí)，一定要先做好概念的區分，盡可能地在一個(gè)組織中使用統一的管理語(yǔ)言。比如，戰略課程中可以介紹各個(gè)流派專(zhuān)家的觀(guān)念，但企業(yè)內部統一使用波特的定義。
二是盲人摸象。大家都知道盲人摸象的故事，覺(jué)得這些盲人很可笑，但其實(shí)我們每個(gè)人每天都在做著(zhù)同樣的事情，因為我們面對無(wú)形的事物時(shí)就是在盲人摸象。
管理是無(wú)形的，戰略也是如此。有人按前中后的順序解讀，又有人按由外而內的順序解讀，還有人按合并同類(lèi)項的方式解讀。比如，我們強調戰略的某一點(diǎn)時(shí)，可以說(shuō)戰略就是假設、取舍，甚至戰略就是目標、戰略就是計劃。這樣的說(shuō)法并沒(méi)有錯，也是我們的語(yǔ)言習慣，甚至只有這樣講才能讓受眾記憶深刻，但會(huì )帶來(lái)歧義。因為它只強調了大象的某一部位，或某一特征。如果受眾沒(méi)有一個(gè)整體的認知，就會(huì )誤入歧途，從此以為鼻子就是大象。
每個(gè)專(zhuān)家解讀事物都有自己的邏輯，有的邏輯清晰，有的確實(shí)不清晰，如果想弄清這些專(zhuān)家的概念或定義，一定要有整體視角和探尋事物內在邏輯的思維習慣，這樣專(zhuān)家的東西就能為我所用，這個(gè)大象的輪廓也就清晰了。
打通了概念(知識)之間的邏輯，也就打通了學(xué)習者的任督二脈，枯燥的戰略概念在你的手上就能化腐朽為神奇了，這是培訓師要不斷修煉的基本功。