企業(yè)在選送被培訓人員時(shí)，有時(shí)并沒(méi)有從實(shí)際情況出發(fā)，往往只是考慮部門(mén)的一些領(lǐng)導者，或者骨干分子，希望這些精英們更加出類(lèi)拔萃。以下是小編為大家整理的送出去培訓的員工為什么總是產(chǎn)生不了價(jià)值，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　鑒于企業(yè)自身管理的局部不足，許多企業(yè)的老總想到了“委外培訓”，將自己企業(yè)的一些人員，特別是老總們認為的“可塑造的人才”，派到外面一些專(zhuān)業(yè)培訓機構學(xué)習�？傻鹊竭@些人員培訓回來(lái)，繼續工作后，企業(yè)的相關(guān)管理水平有時(shí)并沒(méi)有什么明顯的改善，與他們參加培訓前的狀態(tài)區別不大，沒(méi)有達到老總們的預期設想。

　　究其原因，不外乎有以下三點(diǎn)：

　　一、沒(méi)有正確選擇委外培訓機構

　　企業(yè)的最高管理者們在選擇委外培訓機構時(shí)，由于種種原因，或是僅僅看到委外培訓機構的宣傳廣告，或是通過(guò)他人的推薦介紹，并沒(méi)有真正去實(shí)地考察，對這些培訓機構所培訓的內容、培訓方式等，缺乏真正的了解。這樣一來(lái)，為利益所驅動(dòng)，一些故意夸大自身培訓效果的培訓機構就會(huì )魚(yú)目混珠，企業(yè)將自己的管理人員送進(jìn)這些培訓機構里，結果可想而知，既費精力又花冤枉錢(qián)，當然是“竹籃打水”一場(chǎng)空。

　　另外一個(gè)原因，所選擇的培訓機構，的確具有一定的優(yōu)勢和實(shí)力，有能力進(jìn)行某些方面的專(zhuān)業(yè)培訓，但是被培訓企業(yè)的最高管理者，并沒(méi)有真正看到這些培訓機構的培訓強項，而是漫無(wú)目的、無(wú)選擇地配送自己的人員，最終的結果是，被培訓企業(yè)無(wú)法獲得更為有用、更適合企業(yè)自身需要的管理培訓。

　　正確的做法應該是：

　　1.企業(yè)的最高管理者在選擇培訓機構時(shí)，要多方面、多角度地考察對方，實(shí)地去看一看，聽(tīng)一聽(tīng)培訓機構的課程;同時(shí)也要從已經(jīng)參加過(guò)培訓的其他企業(yè)中，多方面、多渠道地了解培訓效果。

　　2.有目的性地選擇培訓機構，經(jīng)過(guò)考察，了解培訓機構的培訓強項后，有選擇性和針對性地派送自己的管理人員。

　　這樣，接受培訓的企業(yè)做到心中有數，有的放矢地選擇所需要的培訓機構，選取培訓機構的培訓強項，才可以達到事半功倍的效果。

　　二、選送的培訓人員不合理

　　企業(yè)在選送被培訓人員時(shí)，有時(shí)并沒(méi)有從實(shí)際情況出發(fā)，往往只是考慮部門(mén)的一些領(lǐng)導者，或者骨干分子，希望這些精英們更加出類(lèi)拔萃。

　　這些想法并沒(méi)有錯，但是，最高管理者們有時(shí)可能疏于細節的考慮，比如，這些人員是否會(huì )長(cháng)期就職于這一部門(mén)，就職于這一管理崗位?是否會(huì )長(cháng)期服務(wù)于自己的企業(yè)，為企業(yè)所用?或者是，這些人員是否真正需要參加培訓?是否是真正適合參加這一次培訓的?

　　所有這些，最高管理者們可能沒(méi)有深入考慮;還有，最高管理者們也可能帶著(zhù)一副“有色眼鏡”，用一種“不平等眼光”，有差異地選擇被培訓人員，這樣一來(lái)，沒(méi)有將真正適合去培訓的人員選擇出來(lái)。

　　如此，派出去參加培訓的人員，經(jīng)過(guò)培訓后，有的依然是“原地踏步”;有的是這一部門(mén)、這一崗位的“短命鬼”，不久就脫離了原崗位;有的則是企業(yè)工作的“短命鬼”，馬上從企業(yè)中離職。所有這些都導致了企業(yè)委外培訓后并沒(méi)有效果，或是培訓效果大打折扣，甚至變成一種無(wú)用的企業(yè)浪費行為。

　　正確的做法應該是：

　　1.選送培訓人員時(shí)，最高管理者們要學(xué)會(huì )聽(tīng)取多方面、多部門(mén)、多層次人員的意見(jiàn)，發(fā)揚民主，集思廣益，挑選出更適合去參加培訓的人員。

　　2.企業(yè)與參加培訓人員簽訂相關(guān)的合同，明確權利和義務(wù)，讓培訓者在經(jīng)過(guò)培訓后，必須任職于本崗位、本部門(mén)、本企業(yè)一定的時(shí)間，不得隨意調動(dòng)、變換崗位，這樣做有利于參加培訓者將自己的培訓收獲有針對性地用于企業(yè)的崗位實(shí)踐，更好地服務(wù)于企業(yè)，從而讓企業(yè)真實(shí)地從這些培訓中收獲回報。

　　三、對委外培訓人員回來(lái)后的安排不合理

　　由于企業(yè)在培訓方面缺乏全面合理的管理制度，造成被培訓人員回來(lái)后沒(méi)有獲得合理的安排，要么讓被培訓者借機“鉆”了企業(yè)管理的漏洞，要么是被培訓者難以發(fā)揮自己的培訓成果。

　　其情形之一是，一些企業(yè)對參加培訓的人員在管理上存在一定的疏漏，沒(méi)有將他們參加培訓所獲得的成果，及時(shí)在企業(yè)內進(jìn)行分享。

　　有些參加培訓的人員回來(lái)后，或許是怕承擔過(guò)多的工作和責任，僅僅是做一些表面文章，搞一些形式主義，讓最高管理者看看而已，證明他參加培訓后，本部門(mén)開(kāi)始有所改變，并沒(méi)有真正將自己的培訓所學(xué)用于實(shí)際的管理活動(dòng)中，卻將更多的“培訓精華埋藏于自己的腹中”;

　　還有一些參加培訓人員，回來(lái)后甚至一點(diǎn)動(dòng)作也沒(méi)有，僅僅是向領(lǐng)導“匯報”一下，在企業(yè)的例行周會(huì )上，簡(jiǎn)單地介紹一下自己的一些培訓內容，輕描淡寫(xiě)，一帶而過(guò)，結果是，說(shuō)了等于沒(méi)說(shuō)，在旁聽(tīng)者的記憶中，沒(méi)有留下任何有用的“痕跡”。

　　另外一種情形是：有些企業(yè)的最高管理者熱衷于日常的委外培訓，只要有好的培訓機構，好的培訓項目，必定會(huì )派人參加，不惜花費大量的人力、物力、財力，而相應人員也能做到全身心地參加培訓，學(xué)有所成，回來(lái)后愿意將自己的收獲與大家分享。

　　但是，由于這些企業(yè)在相關(guān)的管理制度上存在一定的缺陷，使得參加培訓的人員回來(lái)后無(wú)法展示自己的收獲，實(shí)現自己新的設想，缺乏進(jìn)一步傳播、落實(shí)培訓成果的平臺。長(cháng)此以往，這些培訓所得僅僅成為企業(yè)的一次經(jīng)歷，連培訓者自己都淡忘了。

　　正確的做法應該是：

　　1.制定相關(guān)的培訓制度，規范參加培訓人員的“后期行為”。比如，以企業(yè)規章制度的方式，明確參加培訓的人員回來(lái)后必須任職于本崗位或本部門(mén)的時(shí)間，并且考核其培訓前后所從事工作的改善情況，可采用“打分”的量化方式等，考核其將培訓知識實(shí)際運用于工作中的效果，讓參加培訓的人員感覺(jué)到自己肩上有一定壓力的同時(shí)，更能調動(dòng)主觀(guān)積極性，真正將自己的培訓所得與企業(yè)共分享，確實(shí)讓企業(yè)的管理工作上一個(gè)臺階。

　　2.建立獎懲制度。將以上考核的結果與培訓者的獎金和績(jì)效掛鉤。培訓者將自己的培訓所得，實(shí)際運用于日常管理活動(dòng)中，該部門(mén)在其運用培訓知識后，變化突出的予以重獎，反之則予以處罰，同時(shí)與他們將來(lái)的晉升等掛鉤。這樣可以更直接地對參加培訓人員加以制約，讓他們培訓回來(lái)后，能全身心地將自己的培訓收獲，在企業(yè)中廣泛傳播;同時(shí)，要真正及時(shí)地兌現獎懲制度，警醒后來(lái)參加培訓的人員對培訓負責，對企業(yè)負責，從而建立一種企業(yè)的“正能量”。

　　3.企業(yè)最高管理者既然注重前期的培訓工作，那么后期的“內部傳播培訓”則更要加以重視，完善相關(guān)制度，確定更為合理的流程，以制度的形式明確規定，相關(guān)的管理部門(mén)和管理人員要不折不扣地加以執行，讓參加培訓人員在良好的氛圍中有機會(huì )傳播自己的培訓收獲，有條件施展自己的培訓所得，使個(gè)人和企業(yè)真正受益于培訓。