敬業(yè)度的培訓和其他培訓并不相同，其差異在于敬業(yè)度的培訓是在理解和結合敬業(yè)度的關(guān)鍵驅動(dòng)因素、發(fā)展趨勢、調研結果和戰略方向之后，形成了員工滿(mǎn)意度方面的一種持續的態(tài)度轉變。下面是yjbys小編和大家分享的員工敬業(yè)度與培訓關(guān)系分析，更多內容請關(guān)注中國人力資源網(wǎng)。
全球的企業(yè)花了近百萬(wàn)美元想知道員工對于工作是怎么看的：你對你的工作感到滿(mǎn)意嗎?你的老板每天都同你交流嗎?你贊成公司的使命與價(jià)值觀(guān)嗎?像這樣或那樣的問(wèn)題是現在用來(lái)評估員工敬業(yè)度的一種方法。通常這也是一個(gè)開(kāi)端，一個(gè)能夠幫助領(lǐng)導者了解他企業(yè)內部在員工敬業(yè)度和員工保留率方面遇到的特殊挑戰的開(kāi)端。
可惜的是，許多像這樣的企業(yè)雖然獲得了相關(guān)的數據，制訂了行動(dòng)計劃，在計劃表上勾出了待完成的選項，一直在推進(jìn)，但是卻從來(lái)沒(méi)有真正改變過(guò)員工對自己的工作、自己的老板和自己工作的企業(yè)的看法。當我們從經(jīng)濟不景氣的時(shí)期過(guò)渡到平緩的時(shí)期時(shí)，提高員工敬業(yè)度和員工保留率的工作不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的調研，這項工作必須通過(guò)一對一的努力，從員工的內心深處去了解員工在意的究竟是什么。
當錢(qián)已經(jīng)花在完成調研這個(gè)過(guò)程中，像這樣的企業(yè)會(huì )要求領(lǐng)導者們通過(guò)制訂一些行動(dòng)計劃讓員工變得敬業(yè)和富有生產(chǎn)力。這些行動(dòng)計劃通常帶來(lái)了新的項目、新的資源、制度的變革、一些評價(jià)手段以及短時(shí)問(wèn)的成功，但是這些行動(dòng)計劃并不會(huì )轉變領(lǐng)導者原有的行為。
事實(shí)是，這種事看起來(lái)像是會(huì )發(fā)生在一家制造企業(yè)里。員工們將缺少職業(yè)發(fā)展機會(huì )作為不敬業(yè)的一個(gè)重要原因。企業(yè)高層跨部門(mén)召集了一群人組成了一個(gè)問(wèn)題解決小組。小組討論的結果是，為員工成立一個(gè)國家最先進(jìn)的職業(yè)資源中心。中心的海報上有“學(xué)習、成長(cháng)和發(fā)展”這樣的口號。中心里配備了最新的科技設備，也提供網(wǎng)絡(luò )大學(xué)的服務(wù)。成立中心的消息在企業(yè)的布告欄里標明，在全體員工會(huì )議上也做了宣傳。員工們知道這個(gè)好消息后準備行動(dòng)。但是引用一位員工的話(huà)說(shuō)：“我問(wèn)我的直接上司我是不是可以去中心里面搜索職業(yè)發(fā)展的機會(huì )。得到的答復是， ‘你現在可沒(méi)有閑工夫做這件事情，你現在要做的是回到你的位子上把你現有的工作做好了’。想想在得到這樣的答復之后，我的敬業(yè)度會(huì )有多高?這是另一種變相的不成功的承諾。”
給這位領(lǐng)導，以及許許多多與他相似的領(lǐng)導者的建議是，員工敬業(yè)度和員工保留率是從年度員工滿(mǎn)意度調研的結果里體現出來(lái)的，而像上述這種“不上道”的行動(dòng)計劃是會(huì )降低員工滿(mǎn)意度的。在這一路上領(lǐng)導者沒(méi)有發(fā)現他需要改變的是他自己處事的方法。他不知道任何完美的計劃如果得不到支持是會(huì )流產(chǎn)的，而且在員工敬業(yè)度方面，他其實(shí)比他自己想象的還要有影響力。這就是在員工敬業(yè)度和保留率方面進(jìn)行培訓的意義，因為培訓的結果和不培訓的結果相差非常大。
根據美國勞工部的統計數據得出，不敬業(yè)的員工每年會(huì )讓美國經(jīng)濟額外損失3兆億美元。讓那些“白拿工資”的員工重新敬業(yè)地工作的重擔就落在了領(lǐng)導者和管理團隊的肩上。雖然領(lǐng)導者很清楚讓企業(yè)中的人才保持高敬業(yè)度是很重要的，但是怎樣將一個(gè)短期的解決辦法變成長(cháng)期的努力過(guò)程往往是個(gè)難點(diǎn)。提高敬業(yè)度和保留率的培訓能夠降低執行上的風(fēng)險，同時(shí)也能賦予領(lǐng)導者打破員工“酌情付出”僵局的能力，將新的能量注入工作環(huán)境中。正是由于培訓的工作是直接針對這些問(wèn)題的，因此它能夠繞開(kāi)日常事務(wù)的干擾，幫助領(lǐng)導者找到簡(jiǎn)單而有意義的方法來(lái)提高員工敬業(yè)度。
敬業(yè)度的培訓和其他培訓并不相同，其差異在于敬業(yè)度的培訓是在理解和結合敬業(yè)度的關(guān)鍵驅動(dòng)因素、發(fā)展趨勢、調研結果和戰略方向之后，形成了員工滿(mǎn)意度方面的一種持續的態(tài)度轉變。敬業(yè)度培訓師對個(gè)人和人與人之間的關(guān)系都很感興趣。他們對于企業(yè)文化、企業(yè)政策和制度都有很深入的了解。一段時(shí)間之后，他們建立起領(lǐng)導和員工之間的信任與友好，并使二者間建立起牢固的關(guān)系。企業(yè)培訓師們有著(zhù)敏銳的評估和分析技能，透過(guò)現象看本質(zhì)的能力，具體體現在能夠通過(guò)問(wèn)一些假設性的問(wèn)題來(lái)發(fā)現在敬業(yè)度方面存在的問(wèn)題。同時(shí)，他們還有很強的跟蹤反饋能力。更何況他們清楚地知道有哪些可用的工具、資源、調研方法，以及怎么樣將這些工具和資源對應用在不同的人身上。
除此之外，他們也很熱衷于培養領(lǐng)導者成為員工敬業(yè)度的培訓師。敬業(yè)度培訓從了解每位領(lǐng)導者面臨的在員工敬業(yè)度和保留率方面的挑戰開(kāi)始。培訓的工作剛開(kāi)始是和領(lǐng)導者一起做的，而不是直接面對具體的員工。如果員工敬業(yè)度調研、滿(mǎn)意度調研和文化調研已經(jīng)準備就緒了，培訓師就可以和領(lǐng)導者一起來(lái)看報告的結果，從結果中導出關(guān)鍵的事件和機會(huì )。這些調研結果為領(lǐng)導者了解員T在敬業(yè)度方面的需求提供了一個(gè)絕佳的分析導向和信息來(lái)源。但是這些僅能作為一個(gè)開(kāi)端，真正有價(jià)值的信息來(lái)源于多次與團隊成員的交流與訪(fǎng)談。調研為敬業(yè)度定下了一個(gè)基調，而談話(huà)為我們指明了前進(jìn)的方向。
員工調研結果未必總是能在敬業(yè)度培訓中發(fā)揮作用。在那些沒(méi)有發(fā)揮作用的案例中，我們能夠發(fā)現一些引人注意的地方。從Saratoga機構的調研結果來(lái)看，80%的離職原因是員工對與上司的關(guān)系感到不滿(mǎn)意。再者，《留住好員工》的作者做的調查研究指出，多數與員工保留相關(guān)的因素都是在管理者的掌控之下的。如果一位領(lǐng)導者的下屬離職率在增長(cháng)，員工的抱怨投訴增多，生產(chǎn)率和質(zhì)量在下降，或者員工在上班時(shí)間一直聊天，這也許就是敬業(yè)度培訓師應該介入的時(shí)刻了。
為什么?員工敬業(yè)度數據和調研結果傳達了一個(gè)很簡(jiǎn)單的信息：?jiǎn)T工想和他的領(lǐng)導建立某種關(guān)系。當員工能夠獲得公開(kāi)的、誠信的和相互交流的溝通平臺來(lái)闡述他們想法、職業(yè)期望、動(dòng)機和遇到的挑戰時(shí)，他們就能感到被工作吸引的同時(shí)也受到了企業(yè)的重視。他們希望其領(lǐng)導能夠傾聽(tīng)他們對未來(lái)的展望，給予他們表達自身觀(guān)點(diǎn)的機會(huì )，同時(shí)給他們提供鼓勵、指導和發(fā)展機會(huì )。如果個(gè)體感受到領(lǐng)導愿意傾聽(tīng)自己的心聲，想法被領(lǐng)導理解，自己的價(jià)值被領(lǐng)導認可和看中，那么他們在職場(chǎng)上會(huì )釋放更多的能量和熱情，更加敬業(yè)。
盡管多數的領(lǐng)導者已經(jīng)知道了他們在提高員工敬業(yè)度方面的重要性，他們中的很多人面臨這樣的疑問(wèn)，為什么這樣做不行?或者為什么他們很難找到和員工建立關(guān)系的時(shí)間?培訓師必須幫助領(lǐng)導者們了解，沒(méi)有時(shí)間并不是建立關(guān)系的主要障礙。員工敬業(yè)度會(huì )在領(lǐng)導者與員工的互動(dòng)之中增長(cháng)或者降低。所以，某種程度上不是做得多就是好的，而是帶著(zhù)目標去做某件事情。有針對性地提高員工敬業(yè)度，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是將每次和員工的互動(dòng)視為一種建立積極上下級關(guān)系的契機的能力。能夠確信的是，你不用去做太多的事情來(lái)使你的員工敬業(yè)，但是你要能夠保證你的行為能夠滿(mǎn)足員工現階段對于敬業(yè)度方面的要求。你可以通過(guò)將每次和員工的互動(dòng)作為與該名員工建立關(guān)系的機會(huì )來(lái)實(shí)現并滿(mǎn)足員工的敬業(yè)度要求。
別忘了，離職的關(guān)鍵驅動(dòng)因素就是對和上司間的關(guān)系不滿(mǎn)意。想象一下這樣的轉變情形，領(lǐng)導者對他的員工們有足夠的關(guān)注度，而且領(lǐng)導者了解了這些既與我有關(guān)也與我的員工有關(guān)。就像剛剛說(shuō)到的，我們面臨的挑戰是，員工敬業(yè)度是一種個(gè)人的行為，沒(méi)有“放之四海而皆準”的方法。每名員T因自身的情況不同而有不同的價(jià)值觀(guān)、需求和動(dòng)機。唯一能了解這些動(dòng)機的方法就是在具體和每名員工的交流中尋求發(fā)現。
領(lǐng)導者怎樣發(fā)現員工的動(dòng)機呢?這個(gè)問(wèn)題的答案看上去很簡(jiǎn)單�？坎粩喟l(fā)問(wèn)，這個(gè)過(guò)程稱(chēng)為敬業(yè)度訪(fǎng)談。敬業(yè)度訪(fǎng)談和領(lǐng)導者熟悉的、每年至少要進(jìn)行兩次的績(jì)效訪(fǎng)談差別非常大。一個(gè)好的敬業(yè)度訪(fǎng)談給你的感覺(jué)就像在剝洋蔥，通過(guò)這種行為來(lái)了解每名員工的動(dòng)機。接下來(lái)的幾點(diǎn)揭示了敬業(yè)度訪(fǎng)談和績(jì)效訪(fǎng)談具體在哪些方面不一樣。
敬業(yè)度訪(fǎng)談
關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展、驅動(dòng)因素和滿(mǎn)意度
由領(lǐng)導來(lái)發(fā)起，或者常常會(huì )由員工發(fā)起
聚焦在現在和將來(lái)這兩個(gè)時(shí)段
領(lǐng)導者扮演了支持和理解這樣的導師角色
通過(guò)敬業(yè)度訪(fǎng)談，員工會(huì )變得更加主動(dòng)