企業(yè)對員工進(jìn)行培訓的時(shí)候經(jīng)常犯的錯誤

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　　盲目跟風(fēng)

　　市場(chǎng)上流行什么就培訓什么，沒(méi)有制定培訓計劃，即使制定了培訓計劃，也沒(méi)有結合企業(yè)的實(shí)際。

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　　把培訓當成了一種任務(wù)、福利，而不是一種責任

　　有些企業(yè)選擇員工進(jìn)行培訓的時(shí)候，不是根據員工的需要，而是誰(shuí)的業(yè)績(jì)和表現好，就把培訓名額給誰(shuí)，使得業(yè)績(jì)越差的員工得不到培訓，最后越來(lái)越差，而業(yè)績(jì)好的員工培訓之后無(wú)進(jìn)步，造成了巨大的資源浪費。

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　　無(wú)法將培訓課程內容在工作中轉換

　　有些企業(yè)在培訓的時(shí)候請外部人員講課，卻沒(méi)有和對方交流公司的問(wèn)題所在和員工的培訓需求，所以培訓內容往往空洞和難以理解，根本無(wú)法解決公司的實(shí)際問(wèn)題。

　　如何確認哪些人需要培訓及培訓哪些項目

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　　領(lǐng)導層角度

　　作為企業(yè)的領(lǐng)導層，應該對員工工作情況有所了解，找到員工的不足或短板，結合這些短板設計相應的培訓項目。美國管理學(xué)家彼得提出的“木桶定律”告訴我們：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最長(cháng)的那塊木板，而取決于桶壁上最短的那塊木板，劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是企業(yè)界最知名的管理法則。任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題：構成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊 的，而劣勢部分往往決定整個(gè)組織的水平。人非萬(wàn)能，每一個(gè)員工必然有其不足和缺點(diǎn)，管理層面對員工的短板的時(shí)候，應該理性對待，積極尋找解決的辦法，人都是可塑的，如果管理層動(dòng)員公司結合員工短板，有針對性地開(kāi)展培訓，必然會(huì )讓公司這個(gè)“大木桶”盛下越來(lái)越多的利潤。

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　　員工個(gè)人需要角度

　　每個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展規劃不同，動(dòng)機需求也有所差異，其對培訓科目的需求點(diǎn)也會(huì )有所不同。每個(gè)員工都是相互獨立的個(gè)體，人與人之間自然也是千差萬(wàn)別，有的員工想朝著(zhù)技術(shù)方向發(fā)展，其對技術(shù)能力提高方面的科目關(guān)注點(diǎn)更多，而有的 員工更想從事人際方面的工作，則其對人際溝通方便的關(guān)注會(huì )更多。而且不同階段的員工其需求也會(huì )有所不同，就像生活中剛結婚的女人更關(guān)注家庭和睦，而剛生完孩子的女人更關(guān)注如何養育小孩兒一樣，隨著(zhù)階段的不同，需求也在不斷變化。例如，沃爾瑪被管理界公認為是最具文化特色的公司之一，在員工培訓計劃上，沃爾瑪始終推行培訓與個(gè)人發(fā)展相結合的方式。人力資源部會(huì )與每個(gè)新員工進(jìn)行溝通，共同為他們制訂職業(yè)生涯發(fā)展計劃。員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃一般由一個(gè)個(gè)具體的目標組成，最近目標就是接任自己上司的職位，以此為基礎，提供相應的培訓，使員工快速達到下一個(gè)目標。沃爾瑪針對不同崗位和不同級別的員工有相應的培訓計劃，極大地提高了員工相關(guān)的技能。因此，企業(yè)應該結合不同階段的不同需求點(diǎn)有針對性的設計培訓科目。

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　　組織發(fā)展與個(gè)人矛盾點(diǎn)角度

　　這個(gè)角度更多體現在實(shí)際工作與工作標準之間的差距上，企業(yè)應建立崗位任職資格模型或能力素質(zhì)模型，使員工能夠將自身工作情況與模型所需進(jìn)行對比，從而從更加客觀(guān)的視角發(fā)現不足，這些不足與短板是今后需要培訓的科目。某國煙草企業(yè)其人力資源部在收集員工培訓需求后，發(fā)現員工會(huì )提出英語(yǔ)培訓、速記培訓、插花培訓等等與工作本身相關(guān)不是很大的一些培訓需求，之所以會(huì )出現這種差異，主要是因為該企業(yè)缺少相應的任職資格模型，員工不清楚自己與標準之間的差距。有些企業(yè)中有一名員工平時(shí)表現很好，企業(yè)也經(jīng)常送其接受培訓，但工作中還是會(huì )經(jīng)常出現一些問(wèn)題，對照幫其梳理后的崗位模型，團隊老師發(fā)現其崗位所需的商務(wù)標書(shū)制作，該員工并不具備，這是其工作中經(jīng)常出現問(wèn)題的原因之一，之前接受的培訓并不能很好的彌補這一不足點(diǎn)，造成員工 對培訓失望沒(méi)有積極性。團隊老師建議對其進(jìn)行標書(shū)寫(xiě)作的培訓，實(shí)踐證明其之后工作效率有所提高，且對培訓也更認真對待。因此，企業(yè)應該將任職資格模型梳理清晰，明確員工工作中的短板與不足，針對不足有計劃的進(jìn)行培訓。

　　對于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，最具有價(jià)值的不是寫(xiě)字樓，不是機器，而是為之勤勤懇 懇工作的員工。而員工個(gè)人工作能力的高低直接決定了整個(gè)企業(yè)的總體實(shí)力。員工培訓是企業(yè)人力資源資產(chǎn)增值的重要途徑，是企業(yè)增加收益的重要途徑，是使員工 達到人崗匹配的重要一環(huán)。企業(yè)培訓并不是在黑夜中的獨自摸索，而是在目標明確的情況下按圖索驥，針對性強、兼顧員工和企業(yè)雙重利益的培訓，才能實(shí)現培訓的初衷。