很多培訓效果不盡人意，是因為培訓的環(huán)節沒(méi)有進(jìn)行無(wú)縫對接，培訓的成果在有漏洞的水管中一點(diǎn)點(diǎn)流失了。

　　美國訓練發(fā)展協(xié)會(huì )(ASTD)歸納出美國企業(yè)的一個(gè)通則:投資在訓練及教育計劃上的每一美元，都能夠從日后的經(jīng)濟活動(dòng)中，賺回三倍的利潤。摩托羅拉公司的統計數據表明，投資在教育上的每一塊錢(qián)，在三年內能夠增加三十倍的報酬。然而，對國內大多數的培訓工作者而言，培訓到底有沒(méi)有效，仍然像困擾著(zhù)哈姆雷特“生存還是死亡”那樣的問(wèn)題一樣，難以擺脫。泰康人壽的首席訓練官曾恩明博士認為，培訓效果的體現是一個(gè)系統工程，要從需求、培訓、輔導管理、激勵等各個(gè)環(huán)節全盤(pán)考慮。

　　培訓工作者應該是優(yōu)秀的資源整合者

　　在坊間流傳著(zhù)“說(shuō)時(shí)重要,做時(shí)次要,忙時(shí)不要”的順口溜，出現這種局面往往是因為培訓缺乏戰略的支持，沒(méi)有與企業(yè)的發(fā)展水乳交融。培訓必須要符合企業(yè)的實(shí)際，能夠直接解決企業(yè)可以預見(jiàn)的問(wèn)題，為企業(yè)的發(fā)展目標服務(wù)。而且，在企業(yè)長(cháng)期性的培訓工作中，必須前后連貫統一，避免重復與低效。

　　曾恩明博士從多年的培訓經(jīng)歷中深刻地體會(huì )到，培訓首先要有正確的策略。“公司其它部門(mén)的同事不了解培訓，他們在工作中會(huì )不斷提出培訓的需求，如果沒(méi)有系統的策略，培訓人員就會(huì )為這些‘偽需求’疲于奔命，一不小心就陷入了低層次的事務(wù)性工作中，出現雖然努力滿(mǎn)足員工的培訓需求但無(wú)法獲得好評的狀況。”曾恩明指出，

　　培訓工作者一定要學(xué)會(huì )站在企業(yè)戰略的高度考慮培訓，尋找正確的工作思路。“要從公司的發(fā)展戰略與近期目標出發(fā)來(lái)制定培訓策略，使培訓工作上升到與公司同步發(fā)展的高度，辨清真正的方向，提高培訓的效率。否則，培訓就容易被邊緣化，被批評沒(méi)有效果。”

　　作為泰康人壽的首席訓練官，曾恩明也是公司管理委員會(huì )的成員之一，每項公司重大的決策他都會(huì )參與。結合自己的經(jīng)驗，他的體會(huì )是，培訓工作者應該是一個(gè)優(yōu)秀的資源整合者。他說(shuō)，培訓在企業(yè)中不可能排在最重要的第一位，可供支配的資源通常也不會(huì )非常充足。在這種情況下，培訓工作者就要善于整合有限的資源，努力達成目標，提高工作的效率。據曾恩明介紹，泰康人壽目前有29家分公司，160家中心支公司，員工人數近12萬(wàn)左右，在這樣一個(gè)龐大的團隊中進(jìn)行培訓，必須要進(jìn)行資源的整合。為此，泰康提出“全國一盤(pán)棋”的培訓策略來(lái)支持公司的發(fā)展(見(jiàn)圖二)。所謂“全國一盤(pán)棋”，就是說(shuō)做培訓要整合分公司的資源，統一思想，實(shí)現培訓的專(zhuān)業(yè)化與規范化。“如果總公司有10位培訓工作人員，每個(gè)分公司有2位，照傳統的工作方式，大家單打獨斗、各做各的，就會(huì )覺(jué)得人手不夠、工作壓力很大�，F在將各個(gè)公司的人力資源整合在一起，就可以取得事半功倍的效果。比如要開(kāi)發(fā)10套課程，總公司就不必獨自負起重擔，可以精選分公司的王牌課程，整合之后再通過(guò)高科技的手段進(jìn)行推廣與分享，講師資源也是一樣。這樣，能夠最大限度地利用有限的資源，培訓工作也不會(huì )因為資金、人力的問(wèn)題陷入困境。”曾恩明說(shuō)。

　　績(jì)效是否得到改善是評估培訓有效的唯一標準

　　很多培訓工作者認為辦班的數量、受訓學(xué)員的人數、編寫(xiě)教材的多少就是衡量培訓工作是否有成效的標準，這樣的認識只停留在初級的水平上。曾恩明強調，培訓要以?xún)r(jià)值為導向，績(jì)效是否得到改善是評估培訓有效的唯一標準。

　　“培訓核心價(jià)值的產(chǎn)生遵循一定的流程:獲得知識→行為改變→養成習慣→績(jì)效改善。企業(yè)投入之后需要看到利潤，培訓工作的評判也要從這個(gè)角度出發(fā)。然而，從學(xué)員行為變化的體系來(lái)看，通過(guò)培訓來(lái)改善績(jì)效幾乎是不可能實(shí)現的目標。培訓能夠傳授知識，但是一個(gè)人習慣的養成卻很難，需要很長(cháng)的時(shí)間，受到各種因素的影響。”曾恩明介紹說(shuō)，一個(gè)學(xué)員從想做(培訓需求提出)→會(huì )做(培訓中)→實(shí)做(培訓之后的運用)→樂(lè )做(養成習慣)是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的過(guò)程(見(jiàn)圖三)。

　　在這個(gè)過(guò)程中，學(xué)員從“實(shí)際去做”到“樂(lè )于去做”的環(huán)節最重要，這個(gè)階段發(fā)生在培訓結束后的實(shí)際工作中，需要主管的輔導與管理，而現實(shí)往往是主管不知道自己的下屬在學(xué)什么。“主管在培訓后居于最關(guān)鍵的角色，他要善于化解學(xué)員培訓所學(xué)與職場(chǎng)所作的落差，避免員工在接受良好的培訓后因失望而離職的現象，承擔起員工的后續輔導,讓他們享受成長(cháng)突破的滿(mǎn)足與成就感。”曾恩明介紹說(shuō),在泰康人壽,為了最大程度改變學(xué)員的行為，培訓部門(mén)會(huì )在培訓結束前制定行為方案交給主管，讓主管根據這個(gè)方案對員工做日后的輔導，并在培訓結束后的三個(gè)月內對學(xué)員的表現做追蹤記錄。“員工的行為改變持續一個(gè)月、兩個(gè)月甚至半年，形成習慣固定下來(lái)才能體現培訓的真正價(jià)值。”

　　“很多培訓效果不盡人意，是因為培訓的各個(gè)環(huán)節沒(méi)有進(jìn)行無(wú)縫對接，培訓的成果在有漏洞的水管中一點(diǎn)點(diǎn)流失了。”曾恩明說(shuō)。