目前企業(yè)間的競爭隨著(zhù)企業(yè)的飛速發(fā)展快速加劇，各大企業(yè)對于人才的需求變得更大，企業(yè)培訓正是在這種背景下出現的。而對于企業(yè)培訓，很多企業(yè)總會(huì )將組織和個(gè)人進(jìn)行區分。而嚴格意義上來(lái)說(shuō)，這樣做是錯誤的。
大家知道，沒(méi)有離開(kāi)組織的個(gè)人，也沒(méi)有離開(kāi)個(gè)人的組織。沒(méi)有組織以外的個(gè)人，也沒(méi)有個(gè)人以外的組織。組織與個(gè)人總是交織在一起。人一出生，就必定有父母，并處在父母構建的家庭之中。家庭是最基本的社會(huì )組織。在家庭中成長(cháng)一段時(shí)間，便進(jìn)入幼兒園時(shí)期，再之后進(jìn)入學(xué)校時(shí)期，再之后進(jìn)入社會(huì )組織，或者進(jìn)入單位，成為組織內部人，或者自己創(chuàng )業(yè)，創(chuàng )建新的組織。進(jìn)入老年時(shí)期，重新回歸家庭。大體而言，越是成功的人生，一生參與的社會(huì )組織越多。
個(gè)人是社會(huì )的一份子，也是組織的一部分。一個(gè)組織的誕生，必定誕生組織成員。組織成員更新，是組織更新的重要組成部分。如果說(shuō)組織是整體，那么個(gè)人就是局部、部分。個(gè)人的成長(cháng)離不開(kāi)組織，組織的成長(cháng)也離不開(kāi)個(gè)人。組織是個(gè)人聚集，組織成長(cháng)是組織內個(gè)人成長(cháng)的集合。個(gè)人成長(cháng)是組織成長(cháng)的微觀(guān)基礎，組織成長(cháng)是個(gè)人成長(cháng)的綜合。生老病死是個(gè)體生命發(fā)展遵循的基本規律，由個(gè)人組成的組織，也一樣服從這個(gè)規律。人的現代化理論告訴我們，人的一生都處于完善發(fā)展的過(guò)程之中。其實(shí)，一個(gè)組織，在其存續期間，也一直處于發(fā)展演變的過(guò)程之中。無(wú)論其發(fā)展演變的道路多么坎坷曲折，過(guò)程多么艱難困苦，這個(gè)發(fā)展演變過(guò)程都在持續。世間不存在長(cháng)生不老的個(gè)人，也不存在長(cháng)生不老的組織。永續發(fā)展演變的人類(lèi)社會(huì )，是一代又一代人的更替，一個(gè)又一個(gè)家庭的更替，也是一代又一代社會(huì )組織的更替。
走進(jìn)真實(shí)，皆為俗事，切不可理想化。
一個(gè)人，無(wú)論其發(fā)展程度有多高，必然存在著(zhù)缺陷與不足。同樣，一個(gè)組織，無(wú)論其發(fā)展多完備，也存在其難以克服的缺陷與不足。金無(wú)足赤，人無(wú)完人。對個(gè)人不能求全責備，對組織也不能求全責備。組織的缺陷與不足，實(shí)際是個(gè)人缺陷與不足的集合變形。組織的自我超越，必須落實(shí)到組織內部成員的，也就是個(gè)人的自我超越�？朔M織的缺陷與不足，最終需要全體成員共同努力，克服自身的缺陷與不足。當然，組織的領(lǐng)導者對組織發(fā)展負有領(lǐng)導責任，也是帶領(lǐng)組織中個(gè)人學(xué)習修煉，自我超越，克服組織缺陷與不足的主導力量。
個(gè)人的發(fā)展程度，在根本上講，就是個(gè)人需要的實(shí)現程度。
個(gè)人需要，是多重勾連的需要體系。人的發(fā)展，就是不斷實(shí)現這多重勾連自我需要的過(guò)程。個(gè)人參加組織，其目的就是實(shí)現這些需要。一個(gè)組織難以滿(mǎn)足實(shí)現個(gè)人全部需要愿望，所以個(gè)人會(huì )通過(guò)參與多個(gè)組織以實(shí)現多重需要。我們不能奢望世間存在一種能夠實(shí)現個(gè)人“從搖籃到墳墓”所有需要的組織。“從搖籃到墳墓”的需要是多重復合需要，必然由多個(gè)組織滿(mǎn)足。也可以說(shuō)，組織不是萬(wàn)能的，每一個(gè)組織，只能滿(mǎn)足個(gè)人的一部分需要。這是成功人士擁有多個(gè)頭銜、多張名片的根由。
組織由個(gè)人聚合，但組織中的個(gè)人是有差異的個(gè)人。
這些差異，包括性別差異、年齡差異、資歷差異、角色差異、職務(wù)差異、能力差異等。這些差異，直接導致個(gè)人的需要差異，以及需要實(shí)現程度的差異。在組織內部，有些個(gè)人的需要實(shí)現程度高，有些個(gè)人需要實(shí)現程度低。需要實(shí)現程度高的個(gè)人對組織評價(jià)積極，需要實(shí)現程度低的個(gè)人對組織評價(jià)消極。“問(wèn)題員工”的“問(wèn)題”，必然是需要“實(shí)現問(wèn)題”。不平則鳴，不公平是一種負激勵。滿(mǎn)腹牢騷，是需要沒(méi)有滿(mǎn)足，抑郁情緒的宣泄。新官上任三把火，是需要得以滿(mǎn)足，高亢情緒的短期釋放。
在這里，我試圖簡(jiǎn)單地將人的需要區分為：(1)現實(shí)需要和(2)發(fā)展需要�，F實(shí)需要是過(guò)去的努力，當下就能收獲的利益需要，包括既得利益需要和預期利益需要。比如保持已經(jīng)獲得的職務(wù)、等級，可預期薪酬、福利待遇，工作條件等�，F實(shí)需要是維持當前狀況的基本需要。發(fā)展需要是指尚沒(méi)有實(shí)現經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現的需要，比如晉級的需要，加薪的需要，話(huà)語(yǔ)權需要，分享組織發(fā)展成果等。滿(mǎn)足現實(shí)需要是組織的義務(wù)，這是“零激勵”。如果現實(shí)需要無(wú)法得到有效滿(mǎn)足，既得利益遭受侵蝕，則導致“負激勵”。發(fā)展需要不斷得以實(shí)現，才能向個(gè)人提供“正激勵”。發(fā)展需要實(shí)現程度越高，提供的正激勵越充足。
在組織中得到的激勵水平不同，對組織的評價(jià)各異。當組織為個(gè)人提供了“負激勵”，個(gè)人將對組織發(fā)展做出“負評價(jià)”，對組織漠不關(guān)心，麻木不仁，得過(guò)且過(guò)，一有機會(huì )，便逃離組織，另尋高就，也就是俗稱(chēng)“跳槽”。當組織為個(gè)人提供了“零激勵”，個(gè)人將對組織發(fā)展做出“零評價(jià)”，對組織漫不經(jīng)心，若即若離，可進(jìn)可退，伺機而動(dòng)。當組織為個(gè)人提供了“正激勵”，個(gè)人將對組織發(fā)展做出“正評價(jià)”，天天向上，勤學(xué)善思，積極作為，用心給力。當然，在個(gè)人對組織做出不同評價(jià)的同時(shí)，組織的實(shí)際控制者，亦即領(lǐng)導者對組織中的個(gè)人做出相應評價(jià)，比如：(1)凈貢獻者，(2)平衡者，(3)搭便車(chē)者，以及(4)損益者。組織控制者據此采取相應激勵策略，直至實(shí)施“騰籠換鳥(niǎo)”之術(shù)，驅逐、淘汰損益者，引進(jìn)貢獻者。
在現代社會(huì )，人之所以結成組織，無(wú)非是兩件事：(1)在組織中提取自我發(fā)展所需要的資源，(2)向組織貢獻自我所擁有的資源。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是索取與貢獻，這兩者缺一不可�？傮w而言，組織就是索取與貢獻的復合體。毫無(wú)疑問(wèn)，人們總是希望能夠貢獻得少一些，索取得多一些。然而，沒(méi)有天上掉餡餅的好事情。組織所能夠供其成員索取的全部資源都來(lái)自組織成員的貢獻�？赡芩魅〉臄盗咳Q于可能貢獻的數量。組織的興衰，取決于組織中的個(gè)人貢獻資源與索取資源的關(guān)系。當組織中的個(gè)人資源貢獻多于資源索取時(shí)，組織發(fā)展的資源豐富，必將處于持續興盛狀態(tài)。相反，當組織中的個(gè)人資源索取多于資源貢獻時(shí)，組織發(fā)展面臨資源萎縮，最終將導致組織解體。一個(gè)成功的組織必然是有效動(dòng)員組織中個(gè)人貢獻資源，合理分配組織資源，以有效滿(mǎn)足組織中個(gè)人索取需要的組織。一個(gè)成功的個(gè)人，必然是最大限度地向組織貢獻資源，并索取與貢獻相應份額資源的人。
組織中的個(gè)人，向組織貢獻的資源多種多樣，但可以簡(jiǎn)單概括為知識、信息和技能，這些都是學(xué)習所得。多貢獻就意味著(zhù)多學(xué)習。事實(shí)上，每個(gè)人都處在學(xué)習之中，但不一定是組織期望的學(xué)習。學(xué)習是實(shí)現需要的手段，學(xué)習朝向實(shí)現需要的方向。當個(gè)人學(xué)習朝向組織學(xué)習期待的方向，組織中的學(xué)習將富有成效。當組織提供的是“負激勵”，個(gè)人學(xué)習與組織學(xué)習脫節，組織中的學(xué)習“事倍功半”。當組織提供的是“零激勵”，個(gè)人學(xué)習與組織學(xué)習若即若離，時(shí)有時(shí)無(wú)，隨波逐流。當組織提供的是“正激勵”，則個(gè)人學(xué)習與組織學(xué)習相吻合，同方向、一股勁，組織中的學(xué)習可以“事半功倍”。
推進(jìn)組織中的學(xué)習，或者創(chuàng )建學(xué)習型組織的過(guò)程中，(1)“負激勵”者以為是“多此一舉”，甚至“瞎胡鬧”。事不關(guān)己、高高掛起。凡事被動(dòng)應付。三天打魚(yú)、兩天曬網(wǎng)。想學(xué)就學(xué)，不想學(xué)拉到。(2)“零激勵”者以為是“紙上談兵”，甚至“走過(guò)場(chǎng)”。當一天和尚撞一天鐘。組織讓學(xué)，我就學(xué)。(3)“正激勵”者以為是關(guān)鍵之舉，務(wù)實(shí)之策，甚至是組織發(fā)展進(jìn)步的“不二法門(mén)”。我要主動(dòng)學(xué)、天天學(xué)、時(shí)時(shí)學(xué)、事事學(xué)。組織中的學(xué)習修煉主要是“正激勵”者推動(dòng)的學(xué)習修煉。就像“有面子才講理”一樣，組織學(xué)習修煉的真正障礙是實(shí)際存在不合適宜的“負激勵”。
在需要與現實(shí)相撞中，需要總是高于現實(shí)，現實(shí)總是給需要“打折”。實(shí)現的需要總是矮化心中的需要。剛剛進(jìn)入組織的新員工，將未來(lái)的希望寄托于組織。所以，滿(mǎn)腔熱忱，集中精力做好工作。后來(lái)，由于在組織內無(wú)法建立索取與貢獻的對應關(guān)系，索取資源與貢獻資源呈現了不確定關(guān)系，組織中的個(gè)人甚至不再相信“天道酬勤”，“一分耕耘一分收獲”，所以工作熱情逐漸消退，直至從“主動(dòng)出擊”到“消極應付”。這是一種隱藏在組織里，并最終導致組織壽終正寢的慢性瘟疫，也是組織發(fā)展的最大威脅。每一個(gè)人都有一顆聰明的大腦，孕育著(zhù)無(wú)限發(fā)展潛力。組織中的個(gè)人是組織發(fā)展演變最為倚重的資產(chǎn)。如果將受到“正激勵”的員工稱(chēng)之為組織的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、增量資產(chǎn)，那么受到“零激勵”的員工則是存量資產(chǎn)、保量資產(chǎn)，“負激勵”員工則有可能成為劣質(zhì)資產(chǎn)、減量資產(chǎn)。創(chuàng )建學(xué)習型組織，就是盤(pán)活組織的智力資產(chǎn)，消減劣質(zhì)資產(chǎn)，激活存量資產(chǎn)，增加優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，通過(guò)提升組織學(xué)習力，增加組織發(fā)展資源，從而提升組織價(jià)值。
個(gè)人成長(cháng)與組織成長(cháng)交互影響，水乳交融，形影相伴。個(gè)人有發(fā)展需要，組織也有發(fā)展需要。當個(gè)人發(fā)展需要與組織發(fā)展需要重合程度越高，組織提供的激勵越正面、越積極、越有效。在不同組織中，受到“負激勵”、“零激勵”和“正激勵”的員工比例不同。推進(jìn)學(xué)習型組織創(chuàng )建，通過(guò)轉換心智模式，系統思考、自我超越，共同愿景，團隊學(xué)習等修煉，可以有效減少“負激勵”，增加“正激勵”，從而實(shí)現由提升學(xué)習力到提升競爭力的跨越。