案例：

　　一家房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)展了連續2天的“MTP管理技能培訓”，培訓管理者意識到，評價(jià)一個(gè)培訓好壞的主要指標是看學(xué)員在課程結束之后有多少的“行為轉變”而不僅僅是看老師講得好不好。因此，培訓結束后，培訓管理者設計了一系列的“訓后轉化方案”，包括訓后總結會(huì )議、訓后行動(dòng)計劃、訓后案例分享會(huì )等等。本以為這樣的方式能夠有效推動(dòng)訓后的知識運用與效果轉化，讓培訓效果“顯現”出來(lái)，結果卻遭遇了各種阻礙：大多數參訓員工紛紛反映不會(huì )運用，不知道怎么去運用，沒(méi)有辦法運用。在培訓管理者苦口婆心的勸導之下，有些部門(mén)的參訓學(xué)員按要求提交了所謂的“訓后知識運用案例”，但都不是真實(shí)案例，而是為了完成任務(wù)，現編現造的案例。培訓管理者為此大傷腦筋。

　　案例分析：

　　為什么員工培訓之后沒(méi)有感覺(jué)?為什么員工培訓之后不會(huì )應用?為什么訓后應用效果不佳?原因有如下幾點(diǎn)：

　　1、員工沒(méi)有意識到自己存在的問(wèn)題，因此沒(méi)有意愿參加相應的企業(yè)培訓;不知道自己哪方面做得不好，就沒(méi)有動(dòng)力去改進(jìn);

　　培訓時(shí)間太短，只有一天或二天，要想在這么短的時(shí)間之內，讓員工掌握一個(gè)大的知識點(diǎn)或者精通一些管理技能，只能停留在表面，很難深入的貫徹與實(shí)踐;

　　3、員工在培訓現場(chǎng)，也許是有感覺(jué)有收獲的，但由于時(shí)間太短，講師需要把很多知識點(diǎn)濃縮提煉以后進(jìn)行灌輸，導致培訓的內容多而淺，很難給員工留下深刻的印象;

　　4、員工不知道應該怎樣做，才能把培訓所學(xué)的知識和技能應用于工作中;

　　5、培訓講師在培訓結束之后就走了，員工在轉化運用的過(guò)程中出現問(wèn)題也不知道向誰(shuí)請教，如何反饋;

　　6、員工不知道把培訓中學(xué)到的知識或技能運用到工作中，對自己有什么好處。

　　針對案例中培訓轉化難的問(wèn)題及上述原因分析，筆者提出以下解決方案：

　　1、周期化開(kāi)展培訓。

　　比如針對“MTP管理技能培訓”，可以設定為期三個(gè)月或六個(gè)月的培訓周期，每期開(kāi)展二天的培訓，通過(guò)持續性的系統性的相關(guān)知識培訓，不斷鞏固和強化所學(xué)知識，保證培訓內容有條不紊、循序漸進(jìn)的輸入，有助于所學(xué)內容的吸收和升華。

　　2、合理安排培訓課程的實(shí)施方案。

　　比如每期開(kāi)展二天的培訓，第一天講述課程的知識或技能要點(diǎn)，第二天引導學(xué)員進(jìn)行實(shí)操練習或通過(guò)情景模擬、角色扮演等方式演繹如何在工作中運用，從而讓員工活學(xué)活用。

　　3、訓前作業(yè)與訓前評估齊頭并進(jìn)。

　　訓前作業(yè)和訓前評估能夠讓員工清楚的意識到自己的差距、自己的問(wèn)題、自己需要改進(jìn)的地方，從而產(chǎn)生培訓的欲望和動(dòng)力;同時(shí)，訓前作業(yè)也能夠讓講師了解學(xué)員需要補充哪些知識、有待提高之處，還能為講師提供培訓的相關(guān)素材和案例，強化了培訓的針對性和實(shí)用性。

　　4、訓后作業(yè)與訓后評估雙管其下。

　　訓后作業(yè)一定是理論與實(shí)踐相結合的作業(yè)形式，這樣的訓后作業(yè)和訓后評估能夠讓員工重溫課堂內容，促進(jìn)員工深入思考培訓所學(xué)知識并在訓后運用的過(guò)程中舉一反三;同時(shí)，每一期培訓課程開(kāi)始之前，都留出一段時(shí)間，讓講師對上一期的訓后作業(yè)進(jìn)行點(diǎn)評，減少學(xué)員在課堂知識吸收方面的誤差，同時(shí)，學(xué)員也可以借這個(gè)時(shí)機反饋訓后運用過(guò)程中的問(wèn)題，從而解決“學(xué)了就忘”和“訓后轉化難”的疑難雜癥，讓培訓更有可實(shí)施性。

　　5、界定清楚員工運用培訓所學(xué)之后，需要輸出的成果，并與績(jì)效考核相結合。

　　比如參加“MTP管理技能培訓”之后，根據課程的內容及重點(diǎn)，需要輸出“部門(mén)團隊任務(wù)分解導圖、部門(mén)考核方案、團隊成員DISC性格分析表”三個(gè)成果，事先設定好這些成果的評估標準，將這些成果的完成質(zhì)量與績(jì)效考核相結合，就能讓參訓員工在培訓中重點(diǎn)關(guān)注相關(guān)知識點(diǎn)。

　　6、規劃好每個(gè)職位要晉升所必修的課程，讓培訓與晉升相結合。

　　各崗位各職級的員工，晉升的條件之一就是修完該職位所對應的學(xué)分。員工申請晉升的時(shí)候，要做述職報告，述職報告中，必須羅列出自己參加過(guò)的培訓課程以及考試成績(jì)，人力資源部隨機抽取員工參加過(guò)的某一項課程，對員工進(jìn)行該課程相關(guān)知識的面試或筆試考核，考核通過(guò)才能晉升。

　　7、班級化管理，社交化學(xué)習。

　　建立班QQ群或微信群，學(xué)員有任何問(wèn)題或者感悟都可以在群里探討和分享，還可以通過(guò)行動(dòng)學(xué)習的方式促進(jìn)學(xué)習效果的轉化，讓班級和班級之間進(jìn)行PK，并對培訓轉化效果最優(yōu)的班級進(jìn)行獎勵。

　　培訓轉化難是一個(gè)老生常談的問(wèn)題，針對案例，筆者提出了上述七種解決方案，但在實(shí)際情況中，還要根據企業(yè)發(fā)展階段、內部制度流程、企業(yè)文化、員工特質(zhì)等各方面的因素采取合適的方法。為了促進(jìn)培訓效果的順利轉化，還應適當開(kāi)展一些世界咖啡屋、培訓課程知識走廊、學(xué)員比武大賽、標桿學(xué)員分享、轉化成果展示等員工激勵措施，激發(fā)員工主動(dòng)運用培訓所學(xué)，促進(jìn)知識轉化。