在完成了培訓管理需求調研之后，就要制定年度培訓計劃。在制定年度培訓計劃時(shí)，除了要參考《年度培訓需求調研報告》以外，還要參考企業(yè)的其他與培訓有關(guān)制度和規定。比如有的企業(yè)有《培訓制度》，有的企業(yè)根據ISO9000的要求制定了標準的《培訓程序》。這些都是制定年度培訓計劃的依據。

　　1、預算的確定

　　在制定年度培訓計劃時(shí)，首先要考慮預算問(wèn)題。如果企業(yè)培訓預算不能夠支持培訓計劃，年度培訓計劃制定得再漂亮也沒(méi)有意義。

　　對于推行了預算管理的企業(yè)，對培訓預算就會(huì )更加在意。

　　培訓預算問(wèn)題，不同的企業(yè)處理方式也不盡相同，一般而言有以下三種處理方式：

　　有些企業(yè)會(huì )先制定年度培訓計劃，根據計劃的要求推算出培訓預算，然后再根據企業(yè)的實(shí)際承受能力，再對預算進(jìn)行調整。

　　有些預算管理較嚴格的企業(yè)，可能會(huì )事先劃定培訓預算的范圍，比如按企業(yè)上年度純利潤的5%計算，或者按人均1000元/年計算等等，人力資源部門(mén)要根據企業(yè)既定的培訓預算來(lái)制定培訓計劃。

　　還有些企業(yè)實(shí)現劃定人力資源部門(mén)全年的費用總額，費用總額包括招聘費用、培訓費用、社會(huì )保障費用、體檢費用等人力資源部門(mén)全年的所有費用。其中培訓費用的額度可以由人力資源部門(mén)自行分配。

　　在企業(yè)中，人力資源部門(mén)該如何準確的確定預算?，或者培訓預算在企業(yè)總預算中占多大的比例最為合適?，這類(lèi)問(wèn)題確實(shí)不好回答。因為我們很難對培訓的效果進(jìn)行量化評估，也很難將培訓的作用與企業(yè)利潤增長(cháng)準確地聯(lián)系起來(lái)。

　　最通常的做法是參考同行業(yè)關(guān)于培訓預算的數據。首先是同行業(yè)企業(yè)年度培訓計劃預算的平均數據，人事經(jīng)理可以與同行業(yè)中的同行關(guān)于培訓預算問(wèn)題進(jìn)行一次溝通，相互了解一下對方企業(yè)的情況，然后取平均值(由于各企業(yè)的規模不同，建議取人均培訓預算)。另外，同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的培訓預算數據也很重要，將平均培訓預算與優(yōu)秀企業(yè)培訓預算相比較，就可以看出培訓費用對企業(yè)發(fā)展的貢獻。

　　上述方法具有很強的可操作性，但它無(wú)法精確的確定出本企業(yè)的培訓預算。

　　如果企業(yè)有歷史培訓預算的數據，參考這些數據會(huì )更加有意義。

　　2、預算的分配

　　雖然在確定培訓預算時(shí)，可能會(huì )采用人均培訓預算的方式，但是在預算的分配時(shí)，往往不會(huì )人均平攤。有些企業(yè)會(huì )將70%的培訓費用花在30%的員工身上，甚至將80%的費用用于10%--20%人員的培訓。

　　企業(yè)一般都會(huì )將培訓預算向公司高級經(jīng)理和骨干員工傾斜，這樣做是合適的。因為很多企業(yè)中80%的效益是由20%的員工帶來(lái)的。另外，高級經(jīng)理及骨干員工提高了管理及技術(shù)水平，可以有效地帶動(dòng)普通員工提高工作能力，這種從上向下推動(dòng)遠比由普通員工從下向上推動(dòng)要容易得多。

　　這種培訓預算的不平均性，可能會(huì )導致普通員工的不滿(mǎn)。所以在公布預算分配時(shí)，最好以部門(mén)或培訓項目來(lái)分配，人均分配數額僅作為培訓預算的一種計算方法。

　　對于管理類(lèi)的培訓，培訓預算應重點(diǎn)集中在企業(yè)的高層經(jīng)理上。這主要和管理本身的特性有關(guān)，因為只有企業(yè)的高級經(jīng)理才能成為企業(yè)管理理念的傳播者和管理方法的創(chuàng )新者。對于中層管理者和普通員工而言，他們更傾向于去適應自己上級的管理理念和管理方法。所以提高高層經(jīng)理的管理水平對提高企業(yè)整體的管理水平具有決定性的影響。

　　對于技術(shù)類(lèi)培訓，培訓預算應該集中在公司骨干技術(shù)人員身上。技術(shù)培訓的投資會(huì )使技術(shù)骨干們獲得獲得個(gè)人能力的成長(cháng)，這是對技術(shù)骨干最有效的激勵。另外，技術(shù)骨干由于對技術(shù)非常精通，所以技術(shù)骨干再將自己的所學(xué)向其他技術(shù)人員進(jìn)行內部傳播時(shí)，成功率較高。

　　3、解決預算與計劃的沖突

　　培訓預算往往會(huì )與培訓計劃產(chǎn)生沖突，最主要的沖突是培訓預算無(wú)法完成年度培訓計劃所涉及的培訓，當然也會(huì )有培訓預算費用花不完的情況。我們這里只討論前者。

　　當企業(yè)需要費用緊縮時(shí)，往往會(huì )首先想到削減培訓預算。讓企業(yè)培訓經(jīng)理最頭疼的事情可能就是要用削減后的培訓預算去完成原定的培訓計劃。解決這個(gè)問(wèn)題最有效的辦法是加強企業(yè)內部培訓，要知道，企業(yè)內訓的費用只是外訓的一個(gè)零頭。

　　加強企業(yè)內訓，關(guān)鍵是在企業(yè)中尋找到知識的傳播者，并在企業(yè)內部建立起知識傳播機制。有時(shí)，我們所需要進(jìn)行的一些培訓，在企業(yè)內部就可以找到培訓師，如果我們把這些員工稍加培訓，就可以發(fā)揮很大的效用。另外，在進(jìn)行外派培訓時(shí)，我們可以讓受訓人員及時(shí)將培訓內容在企業(yè)內部傳播。

　　加強內訓，一方面可以大幅度地降低培訓成本，另一方面可以加強外派培訓管理人員的責任感(由于需要內部講授)。