2012年9月，羅琳空降到一家民營(yíng)房地產(chǎn)公司做培訓經(jīng)理。這個(gè)職位是該房地產(chǎn)公司的新職位，公司以前沒(méi)有開(kāi)展過(guò)任何培訓項目。從HR總監到董事長(cháng)，都對培訓充滿(mǎn)了期待。HR總監給羅琳表達了公司的期望：第一，盡快建立培訓體系并試運行，第二，年底之前把2013年的年度培訓規劃做出來(lái)。于是，羅琳根據過(guò)去的經(jīng)驗，首先花了兩周時(shí)間，制定出了《培訓管理制度》和《學(xué)員管理制度》。審核通過(guò)之后，羅琳立即著(zhù)手對各部門(mén)進(jìn)行培訓需求調研，通過(guò)問(wèn)卷法和訪(fǎng)談法，歷時(shí)一個(gè)月，確定了各部門(mén)2013年所需開(kāi)展的培訓課程。為了把內訓和外訓的比例控制在60%和40%，羅琳開(kāi)始馬不停蹄的協(xié)助各部門(mén)選拔內訓師，組建內部培訓師團隊，制定《內訓師管理制度》。當然在這個(gè)過(guò)程中遇到了不少阻力。在羅琳多次鍥而不舍的溝通協(xié)調之下，各部門(mén)根據羅琳給出的摸板，提交了菜單式的《2013年年度培訓規劃》，包括培訓課程、培訓目標、參訓人員、培訓講師、培訓月份、培訓費用。羅琳在審核這些計劃表的過(guò)程中，通過(guò)分項計算經(jīng)費，包括每項培訓的講師授課費、食宿費、場(chǎng)地費、交通費、參訓人員的獎勵費等等，最后匯總確定了培訓的總預算。終于在年底之前，提交了年度培訓規劃、課程體系和內訓師名單。第二年，羅琳根據年度培訓計劃，督促、組織各部門(mén)開(kāi)展培訓工作，并在這個(gè)過(guò)程中逐漸建立起培訓效果評估機制。

　　來(lái)自星星的提問(wèn)：

　　1、 這樣建立起來(lái)的培訓體系，有可實(shí)施性嗎?

　　2、 培訓實(shí)施過(guò)程中可能會(huì )遇到什么問(wèn)題?

　　3、 這樣的培訓體系，能夠滿(mǎn)足企業(yè)內部各個(gè)利益相關(guān)方的培訓需求嗎?

　　4、 這樣搭建培訓體系，有風(fēng)險嗎?

　　其實(shí)，羅琳這樣做的風(fēng)險很大。很多培訓經(jīng)理都像羅琳這樣，一上任立刻建體系，做制度，或者立馬花重金開(kāi)展培訓，想快點(diǎn)做出點(diǎn)東西來(lái)讓領(lǐng)導看到，諸不知，閉門(mén)造車(chē)關(guān)起門(mén)來(lái)談體系，對公司實(shí)際情況一概不知，這樣會(huì )死得很快。做培訓，千萬(wàn)不能急功近利。對于一個(gè)空降的培訓經(jīng)理，在不了解公司業(yè)務(wù)、相關(guān)制度、流程、甚至是公司內的一些慣例和內部關(guān)系的前提下，建立起來(lái)的培訓體系是不接地氣的。不了解業(yè)務(wù)部門(mén)的現狀、差距和期望，得不到業(yè)務(wù)部門(mén)的支持，再完善的培訓管理體系也無(wú)法落地。所以羅琳這樣急急忙忙炒出來(lái)的菜，做出的培訓規劃和課程體系不一定能夠得到高層管理者和業(yè)務(wù)部門(mén)的認同。培訓體系不是一朝一夕就能夠建立好的，需要時(shí)間的沉淀與積累。

　　因此，作為新任培訓經(jīng)理，最好的辦法是先花1-2個(gè)月的時(shí)間，走訪(fǎng)關(guān)鍵部門(mén)和高管，了解培訓在公司的定位、企業(yè)戰略目標、經(jīng)營(yíng)計劃、關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊、核心產(chǎn)品、人員現狀以及組織現階段面臨的障礙和不利因素，了解清楚信息之后才能有的放矢。但是這些東西，具體怎么去了解呢?

　　筆者的建議是：閉上嘴邁開(kāi)腿---先到項目上去了解業(yè)務(wù)，找到核心業(yè)務(wù)面臨的關(guān)鍵問(wèn)題，然后看看培訓部門(mén)能做些什么，來(lái)改善這些問(wèn)題。培訓經(jīng)理要做業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，而不是凌駕于業(yè)務(wù)部門(mén)之上安排培訓計劃。

　　也可以采取頭腦風(fēng)暴的辦法，用一天的時(shí)間來(lái)群策群力，這一天，就討論一件事：公司要完成年度戰略目標，存在哪些需要迫切解決的問(wèn)題和障礙，其中哪些問(wèn)題是可以通過(guò)培訓來(lái)解決的，解決之后會(huì )有哪些層面的變化。會(huì )議結束后，跟各個(gè)專(zhuān)業(yè)線(xiàn)的直線(xiàn)經(jīng)理/部門(mén)負責人細碰，看這些問(wèn)題分析得對不對，除了培訓之外還有沒(méi)有其他更高效的解決方案，資源和時(shí)間上是否允許。然后再跟公司的老總碰，達成共識。最后再做解決問(wèn)題的方案。能夠通過(guò)培訓解決的問(wèn)題，就做到年度培訓規劃中去。

　　實(shí)施過(guò)程中，要按照PDCA四個(gè)步驟來(lái)逐步完善。年度培訓規劃是第一步是plan，然后在Do執行過(guò)程中，肯定還會(huì )遇到新的問(wèn)題，培訓需求也可能發(fā)生新的變化，所以要隨時(shí)進(jìn)行check，根據需求、目標和環(huán)境的變化，及時(shí)調整方向。最后是Action，按照改進(jìn)后的方案實(shí)施培訓計劃，循環(huán)反復，逐漸完善培訓課程，搭建培訓體系。這樣建立起來(lái)的培訓體系才有堅實(shí)牢固的基礎，也才能在后期的推動(dòng)過(guò)程中，暢通無(wú)阻。