電視連續局《天下第一樓》中有三對師徒關(guān)系，一個(gè)常貴與全順師徒二人，一個(gè)是羅大頭與成順師徒二人，另一對是劉小辮和“兒子”劉金定二人，他們既是師徒關(guān)系，也是父子關(guān)系。這三對師徒關(guān)系有好有壞，帶徒弟的方法也各有千秋：羅大頭因脾氣暴躁，對徒弟就顯得比較苛刻，他生怕成順學(xué)走了他的本事，因為他有一個(gè)信條：“教會(huì )徒弟，餓死師傅”;常貴對徒弟全順就比較溫和，幾乎是傾心所授;至于劉小辮父子就更不用講了。這就是中國最傳統的師傅帶徒弟的方法。
你的公司是不是經(jīng)常出現這樣的情況：有時(shí)公司急需一種人才，就是找不到，無(wú)奈之下，你可能有以下兩種選擇，一種是接收大中專(zhuān)畢業(yè)生，另一種是尋找“收空降兵”，也就是到社會(huì )上招聘現有的人才�？墒�，你實(shí)施以后會(huì )發(fā)現，接收的剛剛從大中專(zhuān)院校畢業(yè)的學(xué)生，需要有一年到兩年的適應期;從社會(huì )上招聘的現有人才，總是有那么一點(diǎn)小小的缺憾，用起來(lái)也不是那么得心應手，甚至還有一點(diǎn)不放心;有時(shí)，你從自己企業(yè)基層提拔起來(lái)的人選倒是一個(gè)不錯的辦法，既可以隨時(shí)走向工作崗位，勝任工作，又知根知底，讓人放心。
“職業(yè)導師”在西方已經(jīng)有相當長(cháng)的歷史，“Mentor”有良師、優(yōu)秀領(lǐng)導者、好顧問(wèn)等含義。企業(yè)建立職業(yè)導師制度的目的，是要建立一種在職管理人才開(kāi)發(fā)的良好機制，讓新員工或者職位較低的員工，以一對一的方式向管理經(jīng)驗豐富的老員工，或者高位者進(jìn)行學(xué)習。這個(gè)概念發(fā)展到今天，已經(jīng)從企業(yè)管理的學(xué)習，擴展到專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技巧的學(xué)習，而受訓人有可能比培訓人的職位更高。
EG的韋爾奇曾從mentor那里獲益非淺。1998年，他到歐洲時(shí)，發(fā)現下屬的一家保險公司的總裁跟他講mentor如何如何，韋爾奇覺(jué)得很奇怪：他是總裁，怎么還要mentor?原來(lái)總裁的mentor是每周教他兩三個(gè)小時(shí)計算機的人。這件時(shí)對韋爾奇觸動(dòng)很大：如果我再不注意計算機和互聯(lián)網(wǎng)，就會(huì )作為一個(gè)土老帽退休。后來(lái)EG推出一個(gè)e計劃。1000名基層售貨員作為mentor，向1000名高級主管介紹TI和互聯(lián)網(wǎng);讓所有公司的員工在互聯(lián)網(wǎng)上分享資料庫中的資料，等等。韋爾奇的EG終于和互聯(lián)網(wǎng)擁抱了。
看來(lái)，無(wú)論你是多么位高權重，你只要在工作上和學(xué)習上還有學(xué)習的需要，你就需要mentor。
其實(shí)，國人對mentor并不陌生�？鬃泳褪菍熤�，而我國企業(yè)傳統的“師傅帶徒弟”的方式也依稀能凸現mentoring(多譯成“輔導”)的面目。
Mentor在香港有一個(gè)形神兼備的稱(chēng)呼：“企業(yè)教父”，有人是這樣看“企業(yè)教父”的：既是朋友，又是顧問(wèn)，可來(lái)自企業(yè)內部，亦可來(lái)自企業(yè)外部。
什么人需要職業(yè)導師?概括講，只要對專(zhuān)業(yè)和個(gè)人發(fā)展有興趣，樂(lè )于接受別人回應與輔導、勇于接受別人挑戰、擁有時(shí)間管理智慧、以及渴求有成就感的人，都需要。一句話(huà)：內部導師制是一種依靠企業(yè)內部人力資源，快速培養適合企業(yè)發(fā)展的人才的培養機制。其方法是：
第一是確定導師和學(xué)員的資格。這項工作由人力資源布根據個(gè)人的綜合素質(zhì)、管理能力、個(gè)人專(zhuān)長(cháng)等情況，分別確定一級導師、二級導師和三級導師，不同資格的導師帶不同資格的學(xué)員，每名導師最多帶三、四名學(xué)員，形成梯狀的人才結構。對學(xué)員資格的確定，采取兩個(gè)結合，一方面是本部門(mén)領(lǐng)導推薦，另一方面是個(gè)人自主結合，把學(xué)員的主動(dòng)性和自愿性相結合，保持積極的心態(tài)。
第二是確定培養方法、內容和課題。培養方法可以是靈活多樣的，比如工作上隨時(shí)指導，定期指定研究課題，針對性的技能專(zhuān)題培訓;對于培訓內容的確定，主要有導師結合學(xué)員個(gè)人的實(shí)際情況和企業(yè)發(fā)展的需要，選擇相應的培訓內容，可以是專(zhuān)業(yè)的、也可以是個(gè)人修養方面的;對于培訓的時(shí)間，導師可以與學(xué)員商定。確定了培訓的內容和方法以后，導師要給學(xué)員指定相應的專(zhuān)題，并把培訓計劃和內容報給企業(yè)人力資源部門(mén)，接受人力資源部門(mén)的監督和檢查。
三是考核和優(yōu)化。根據導師制定的培訓計劃，企業(yè)人力資源部門(mén)定期進(jìn)行考核，對于確實(shí)取得實(shí)際效果，并在工作中表現出成績(jì)的學(xué)員，人力資源部門(mén)進(jìn)行備案后，可以再為學(xué)員引進(jìn)更高一級的導師，并把學(xué)員的進(jìn)步作為晉升、晉級的依據之一。對于完不成培訓目標的導師要分清原因，進(jìn)行處理。
針對培訓中出現的問(wèn)題，導師結合人力資源部門(mén)共同進(jìn)行調整，不斷進(jìn)行完善，實(shí)現企業(yè)內部培訓的優(yōu)化和升級。
內部導師制的明顯特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：
一、能夠培養出適合企業(yè)自己發(fā)展的人才，最大限度地發(fā)揮個(gè)人的潛能，使員工對自己發(fā)展的前途和空間充滿(mǎn)自信，有效地防止企業(yè)人才的無(wú)序流動(dòng);
二、能夠完善企業(yè)學(xué)習型組織的建設，充分發(fā)揮企業(yè)團隊競爭優(yōu)勢;
三、為企業(yè)的發(fā)展提供最大的人才保障，解決企業(yè)引進(jìn)人才的“水土不服”的問(wèn)題，縮短了企業(yè)引進(jìn)人才的“同期化”，保證企業(yè)的人才供應。內部導師制是一種迅速的人才培養機制，尤其是對于快速發(fā)展中的中小企業(yè)更為實(shí)用，在增強企業(yè)內部凝聚力的同時(shí)，也保證了企業(yè)后序發(fā)展的人力資源。
需要注意的是，在內部導師制的實(shí)施過(guò)程中，要注意防止拉幫結派、自私自利的利己小團體產(chǎn)生，作為導師的領(lǐng)導人要不斷地提高個(gè)人素質(zhì)，始終圍繞公司的核心精神和核心競爭力培養學(xué)員，努力避免“誤人子弟”的錯誤發(fā)生。
千軍易得，一將難求。逐步探索出有意于企業(yè)人才成長(cháng)的培養機制是當前企業(yè)發(fā)展的當務(wù)之急，企業(yè)實(shí)施的“內部導師制”無(wú)疑是一種人才快速培養的有益探索。