(一)制定詳盡的培訓計劃
培訓計劃必須從企業(yè)戰略出發(fā)，滿(mǎn)足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎，考慮人才培養的超前性及培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式。
1、落實(shí)負責人或負責單位。培訓計劃的制定和實(shí)施，關(guān)鍵是落實(shí)負責人或負責單位。要建立責任制，明確分工。培訓工作的負責人要有一定工作經(jīng)驗和工作熱情，要有能力讓董事長(cháng)批準培訓計劃和培訓預算，要善于協(xié)調與生產(chǎn)部門(mén)和其他職能部門(mén)的關(guān)系，以確保培訓計劃的實(shí)施。
2、確定培訓的目標和內容�？梢酝ㄟ^(guò)組織分析、工作分析、個(gè)體分析進(jìn)行。組織分析就是整個(gè)機構的目標、計劃、條件等進(jìn)行分析，以決定培訓重點(diǎn)所在。工作分析主要是分析工作人員怎樣才能勝任工作，應具備哪些必要的知識和技能，以決定培訓目標。個(gè)體分析就是對每個(gè)人員的具體情況進(jìn)行分析，并找出與工作要求的差距，以決定培訓內容�？偠灾�，培訓的目標一定要準，培訓的內容一定要符合實(shí)際需要。
3、選擇適當的培訓方法。關(guān)于培訓方法，前面已經(jīng)有所介紹。每種方法都有不同的側重點(diǎn)，因此必須根據培訓對象的不同，選擇適當的培訓方法。方法的選擇除了要考慮人員特點(diǎn)外，還要考慮企業(yè)客觀(guān)條件的可能性。
4、選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓之外，參加培訓的學(xué)員必須經(jīng)過(guò)適當的挑選。因為培訓要花錢(qián)，這筆錢(qián)應當用在有一定潛力的人員身上。也就是說(shuō)學(xué)員的可塑性。這樣就可以做到投資省、見(jiàn)效快。如果學(xué)員的可塑性較差，跟不上教學(xué)進(jìn)度，不僅達不到培訓的目的，而且對他的投資將大大增加企業(yè)的經(jīng)濟負擔。以目前我國企業(yè)的經(jīng)濟實(shí)力，還不可能在這些人身上投入更多的培訓費用。
選擇教員對于培訓的順利進(jìn)行也非常重要。國外一些企業(yè)的經(jīng)驗表明，聘請各級管理人員當培訓教師是一種有效辦法。因為管理人員掌握了培訓方法就會(huì )更加關(guān)心職工，與他們共同工作，幫助他們進(jìn)步，從而獲得他們的信任和擁護。當然也可以聘請專(zhuān)職教員。
5、制定培訓計劃表。制表的目的是明確培訓的內容、時(shí)間、地點(diǎn)、方式、要求等，使人一目了然。同時(shí)也便于安排企業(yè)其他工作。
樣板做法
有效的培訓方案制訂步驟
人事經(jīng)理每年進(jìn)行問(wèn)卷調查，主要了解以下幾個(gè)問(wèn)題：
l、除了該培訓指標以外，針對你個(gè)人，還需要什么培訓?
2、你能夠接受培訓的時(shí)間?
3、對你個(gè)人參加的公司計劃以外的培訓，你個(gè)人能夠出資多少(或公司承擔多少)?
根據部門(mén)培訓目標、員工問(wèn)卷調查結果和部門(mén)年度發(fā)展計劃，人事經(jīng)理已可以基本上制定該部門(mén)的年度培訓計劃上報公司行政會(huì )議，批準后，即可實(shí)施。
專(zhuān)家認為，培訓計劃只限定了一個(gè)內容框架，培訓專(zhuān)員在培訓前還要了解受訓人員的具體需求。培訓專(zhuān)員可采取“頭腦風(fēng)暴法”征求大家的意見(jiàn)。先讓每位受訓者寫(xiě)出自己想學(xué)習的所有相關(guān)內容。這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)便是培訓的重點(diǎn)內容。確定重點(diǎn)內容后，將工作分解成幾個(gè)模塊，確定受訓后希望達到的等級，消滅它們之間的差距就是培訓的目標。培訓結束后，人事部要注意對培訓效果的跟蹤引導和評價(jià)。
(二)提前預算企業(yè)培訓費用
很多企業(yè)高層對如何對企業(yè)培訓進(jìn)行有效的預算頗為頭痛，清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓練中心副主任、首席培訓專(zhuān)家章哲認為，國內企業(yè)培訓預算可依據情況分為四個(gè)層次：
第一層，是最低的培訓預算，也就是老板安排自己參加培訓。隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展到一定程度，老板感覺(jué)到自己的知識和能力不夠用了，自我提高的愿望開(kāi)始萌發(fā)，于是安排自己去學(xué)習，參加一些論壇或培訓班，或給自己安排讀一個(gè)MBA或參加一個(gè)MBA課程班、短訓班等等。這種預算是老板自己做預算，自己批準，嚴格意義上說(shuō)，這不叫做培訓預算，因為它實(shí)際上是老板自己學(xué)習，還沒(méi)有涉及到企業(yè)員工。
第二層，老板開(kāi)始給下屬、給員工出錢(qián)搞培訓。但是呢，不是采取預算的方式，而是采取一事一議的方式。當前什么方面緊急需要提高業(yè)務(wù)水平，趕快找人組織培訓，或者就是臨時(shí)發(fā)現有一個(gè)培訓師或某培訓機構搞的活動(dòng)不錯，于是老板撥出一筆經(jīng)費，安排去參加。
第三層，已經(jīng)進(jìn)入培訓預算階段。這些公司在年初時(shí)大體會(huì )根據當年的銷(xiāo)售和利潤狀況安排出一筆預算用于培訓，但是由于公司并沒(méi)有很完整的培訓架構，也沒(méi)有專(zhuān)職的培訓經(jīng)理，培訓預算的花費還很不細化。這種培訓預算是一種軟約束。
第四層，主要是指跨國公司。它整個(gè)的培訓體系都比較完備，每年對于高層領(lǐng)導、中層干部、基層員工參加什么培訓都有比較詳細的安排。所以它的培訓預算基本上是硬預算，像公司的營(yíng)銷(xiāo)支出費用一樣。