培訓的真正的動(dòng)力源泉和思想源泉只能出自于企業(yè)一把手。

　　我所在的公司是一家規模較大的老國有企業(yè)，目前正在轉制過(guò)程當中。公司在職員工近3000人，2006年銷(xiāo)售規模預計在13億元左右。自2002年擔任公司人力資源部部長(cháng)以來(lái)，隨著(zhù)培訓管理實(shí)踐的逐漸豐富，對培訓也相應有了更多的感受和思考。

　　培訓的原動(dòng)力在于企業(yè)一把手

　　與質(zhì)量、供應、生產(chǎn)等工作性質(zhì)相對獨立的部門(mén)相比，人力資源部門(mén)的工作顯得復雜而又宏觀(guān)，枝枝蔓蔓地牽涉到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)層次、環(huán)節和部門(mén)，其復雜和宏觀(guān)的程度已超出了一個(gè)職能部門(mén)的權力范圍和駕馭能力，所以，即使拋開(kāi)培訓本身不談，就人力資源管理的全部范疇而言，它也是一個(gè)一把手工程。

　　韋爾奇在其新書(shū)《贏(yíng)》當中提到，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導，主要工作只有三項:確定戰略;把合適的人放到合適的崗位上;在操作層面促使所有人持續不斷的改進(jìn)。顯然，除“戰略”外，后兩項工作正是人力資源管理職能。在任何一個(gè)企業(yè)的組織機構設置中，人力資源管理職能均隸屬于人力資源部，但如果僅僅局限于從一個(gè)部門(mén)的角度來(lái)開(kāi)展企業(yè)人力資源管理工作的話(huà)，則往往即使不是寸步難行，也會(huì )事倍功半。員工培訓工作作為人力資源管理的一項職能，同樣不能例外。

　　就我自己而言，四年多的員工培訓工作實(shí)踐，成績(jì)并不明顯，自己也很不滿(mǎn)意。分析原因，感覺(jué)最主要的還是在于企業(yè)高層重視程度不夠，員工培訓工作缺乏高層特別是一把手的強力支持。

　　意識決定行動(dòng)。一個(gè)組織要有普遍的學(xué)習行動(dòng)，首先就得有普遍的學(xué)習意識。而學(xué)習意識屬于較高層次的企業(yè)文化范疇，其形成不是某一個(gè)部門(mén)可以做到的，需要高層乃至一把手的強力灌輸、強力推進(jìn)、強力塑造。

　　歸根結底，在員工培訓方面，人力資源部門(mén)所能發(fā)揮的是建議、計劃、組織和實(shí)施職能，培訓的真正的動(dòng)力源泉和思想源泉只能出自于企業(yè)一把手。在一個(gè)學(xué)習意識淡薄而一把手又未能有意識加以引導和改進(jìn)的企業(yè)當中，從事員工培訓工作難處不言而語(yǔ)。

　　培訓不是一項孤立的工作，需要與績(jì)效考核、薪酬等制度有機結合。

　　從哲學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，分析某一事物有兩種方法，一種是孤立、片面、僵化的分析方法，稱(chēng)之為“形而上”，一種是聯(lián)系、全面、有機的分析方法，稱(chēng)之為“辯證唯物主義”。正確的分析方法顯然是后一種。

　　把員工培訓看作一項孤立、獨立的工作來(lái)開(kāi)展，往往會(huì )覺(jué)得力不從心，工作上難有力度，培訓效果也大打折扣。相反，如果能夠把員工培訓看作是企業(yè)人力資源系統乃至全部管理系統的有機組成部分，把員工培訓與績(jì)效考核、薪酬、職務(wù)晉升等制度有機結合起來(lái)，培訓工作則可以產(chǎn)生較大的推動(dòng)力，不僅能協(xié)助人力資源部門(mén)的組織安排，也容易達到預期的培訓效果。

　　2005年，我們從一家專(zhuān)業(yè)培訓機構購買(mǎi)了一套網(wǎng)絡(luò )課程包，員工可以通過(guò)電腦終端自主學(xué)習。由于企業(yè)學(xué)習文化、學(xué)習氛圍的欠缺，對于員工是否會(huì )自覺(jué)學(xué)習，我們沒(méi)有把握。為能使這套學(xué)習課程得到充分利用，我們制定了一些制度，以此作為保障，比如要求所有部門(mén)每月月初制定課程學(xué)習計劃;學(xué)習計劃的實(shí)施情況列入對各部門(mén)的月度績(jì)效考核;考核結果與部門(mén)及員工收入直接掛鉤等。這些措施，對于相關(guān)部門(mén)和員工是一種約束和督促，事實(shí)證明，起到了相當大的效果。雖然強制學(xué)習并不是員工培訓的最好選擇，但對于目前國內絕大多數企業(yè)中的絕大多數員工來(lái)說(shuō)卻無(wú)疑是一種無(wú)奈而又現實(shí)的選擇。

　　從事培訓工作要耐得住寂寞

　　企業(yè)人力資源工作做得越久越容易有一種迷失的感覺(jué)。初做的時(shí)候，大多數人都是信心百倍志氣滿(mǎn)滿(mǎn)的，因為人力資源管理之于一個(gè)企業(yè)發(fā)展的重要意義是眾所周知的，組織結構設置、人才隊伍培養、員工培訓、績(jì)效考核、薪酬管理，說(shuō)出來(lái)全是響當當的職能。但是真正沉下心來(lái)做了一段時(shí)間之后，很多人可能會(huì )不由自主開(kāi)始懷疑自己工作的真實(shí)價(jià)值，因為你發(fā)現，供應部門(mén)通過(guò)努力，今年的采購成本節約了2000萬(wàn)元，生產(chǎn)部門(mén)通過(guò)努力，今年的生產(chǎn)效率提高了5%，經(jīng)濟價(jià)值4000萬(wàn)元，銷(xiāo)售部門(mén)通過(guò)努力，今年的銷(xiāo)售規模增加了三個(gè)億……但人力資源部門(mén)呢?你也許做了很多事情，但別人卻看不到。年終總結大會(huì )上，當別人在臺上披紅掛綠的時(shí)候，相信很多人力資源管理工作者都有一種深刻的寂寞感。

　　我們每年也會(huì )組織很多培訓，生產(chǎn)的、技術(shù)的、管理的、文化的，但大部分培訓參與者往往不以為然，他們甚至把參加培訓看作是對人力資源部門(mén)工作的支持，而不覺(jué)得是自身工作學(xué)習的需要。在這種心態(tài)的影響下，有時(shí)連我們甚至也會(huì )有一種因為耽誤別人的時(shí)間而歉疚的心理。

　　但我要說(shuō)的是，作為培訓管理者，切莫悲觀(guān)和消沉。要耐得住寂寞，云霧散盡，一定是陽(yáng)光普照，當我們的工作被證明確實(shí)提升了組織績(jì)效，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展時(shí)，喜悅和自豪感同樣令人艷羨。我本人亦有這方面的體會(huì )。

　　最高效的學(xué)習方式只有一種，就是讀書(shū)

　　這是一個(gè)資訊發(fā)達的時(shí)代，各種各樣的觀(guān)念五花八門(mén):第五項修煉倡導學(xué)習型組織，奶酪的故事提醒人們要注重創(chuàng )新，致加西亞的信強調不折不扣的執行，韋爾奇則極力推銷(xiāo)“活力曲線(xiàn)”和“六西格馬”理論……在走馬燈般觀(guān)念變幻的背后，是企業(yè)管理實(shí)踐者們的無(wú)所適從，人云亦云、跟風(fēng)隨勢成為一種普遍的現象。在這種大背景下，企業(yè)員工培訓很容易在互相“啟發(fā)”、互相影響中走入誤區。

　　目前不少企業(yè)的內部培訓流于為培訓而培訓的形式主義。在一些培訓管理者心中，既然員工培訓是部門(mén)的一項重要職能，每年自然要開(kāi)展一些培訓工作，培訓被當作一項部門(mén)的例行工作，而非員工的需要。由于出發(fā)點(diǎn)已經(jīng)錯了，接下來(lái)的各項培訓安排自然就脫離了員工培訓的根本目的，相反，紛紛把培訓形式、場(chǎng)面、規模、層次、影響作為追求的目標。表面上看似做了很多事，花了很多錢(qián)，但培訓的效果究竟怎樣只有自己心里最清楚。

　　其實(shí)，從我本人的學(xué)習經(jīng)驗看，就企業(yè)管理知識和能力的學(xué)習來(lái)說(shuō)，最為經(jīng)濟(時(shí)間和金錢(qián)兩個(gè)方面)、高效的學(xué)習方式只有一種，那就是讀書(shū)。這是一種最小規模、最小影響、最低成本，最個(gè)人化、最方便同時(shí)也是最有效的學(xué)習方式。聽(tīng)一百場(chǎng)講座不如讀一百本經(jīng)濟、管理方面的重要著(zhù)作。講座式的培訓是一種快餐，偶爾食用或有小補，但不能作為長(cháng)期的主食。真正優(yōu)秀的企業(yè)家無(wú)一不是好讀書(shū)者，張瑞敏、魯冠球、宗慶后、柳傳志，他們卓越管理能力和管理思想的背后是深厚的閱讀積累。