從大道理上講，每一位營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售人員都應該學(xué)習更多的知識和技能。但是，培訓畢竟是一項費錢(qián)又費時(shí)的活動(dòng)，而企業(yè)的金錢(qián)和時(shí)間資源總是有限的，不大可能讓每一位營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售人員“無(wú)限”地學(xué)習所有可能有用的知識和技能。并且“吃多了，會(huì )出現消化不良”，這將既造成浪費，也造成“身體不適”。

　　企業(yè)是務(wù)實(shí)的，有選擇地學(xué)習才符合企業(yè)本性。在資源有限的情況下，給營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售人員做培訓的“真理”很簡(jiǎn)單，就是要“把好鋼用在刀刃上”。“好鋼”是指培訓資源(金錢(qián)和時(shí)間)，“刀刃”是最需要培訓的人和內容。前者很容易理解，難的是哪些營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售人是最需要培訓以及要給他們做什么培訓?本文就來(lái)專(zhuān)門(mén)來(lái)談?wù)勥@方面的問(wèn)題。

　　許多培訓機構往往站在供方的立場(chǎng)，用西方管理理論家那里“借”來(lái)的極其復雜的“模型”提示企業(yè)應該對營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售人員進(jìn)行多樣化的培訓。企業(yè)如果按照那些“模型”所隱含的建議安排本企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售人員的培訓計劃，必將既浪費寶貴的資源，也又達不到理想的效果。在這種情況下，一些企業(yè)會(huì )根據自己營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售人員存在的問(wèn)題來(lái)憑經(jīng)驗做出培訓計劃安排。這種方式總體上雖然是有一定效果的，但表面存在的問(wèn)題未必是最需要通過(guò)培訓來(lái)加以解決的。

　　根據我們?yōu)槠髽I(yè)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)和培訓服務(wù)的經(jīng)驗，我們以為營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理在分析本公司營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售人員的培訓需求時(shí)，可以從公司戰略、業(yè)績(jì)目標、薄弱環(huán)節、勝任能力、個(gè)人發(fā)展五個(gè)維度來(lái)加以分析，又稱(chēng)“淘課‘五基’培訓需求分析”。下面逐一介紹。

　　★基于公司戰略的培訓需求分析

　　這一維度的培訓需要分析，要求營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理要充分理解公司戰略對營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的培訓工作構成的方向性要求。公司的戰略體現了公司決策/管理團隊的經(jīng)營(yíng)意志，企業(yè)所有的工作都應該是圍繞公司的戰略而展開(kāi)，營(yíng)銷(xiāo)培訓工作更應當如此。

　　進(jìn)行這個(gè)維度的培訓需求分析，要求營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理要與營(yíng)銷(xiāo)主管一道就“公司的戰略對營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)構成的主要壓力有哪些”這一問(wèn)題進(jìn)行討論并達成共識。通常構成的壓力所在，就是營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理要重點(diǎn)關(guān)注的方向所在。這一維度的培訓需求生成的機理通常是：滿(mǎn)足戰略要求的人員能力不足，因而涉及到需要對特定的人員進(jìn)行必要課目的培訓;滿(mǎn)足戰略要求的人員數量的不足，因而需要招聘新人并對新人進(jìn)行必要課目的培訓。下面舉例來(lái)說(shuō)明。

　　比如說(shuō)，如果你的公司公司本年度或未來(lái)幾年的戰略重點(diǎn)是“大力開(kāi)拓國際市場(chǎng)”。那么，你作為營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理就要考慮(包括與營(yíng)銷(xiāo)主管一道討論)，出口部門(mén)現在的人員能力在滿(mǎn)足公司“大力開(kāi)拓國際市場(chǎng)”這一戰略要求方面存在哪些問(wèn)題，其中哪些方面是需要通過(guò)對現有人員的培訓來(lái)予以解決的?與此同時(shí)，如果分析顯示，滿(mǎn)足公司“大力開(kāi)拓國際市場(chǎng)”這一戰略要求，出口部門(mén)的人員數量明顯不足，這就意味著(zhù)公司要招聘外貿方面的人才，而招聘外貿方面的人才，就會(huì )涉及到相應的培訓議題。

　　又比如，如果你的公司本年度或未來(lái)幾年的戰略重點(diǎn)是在國內市場(chǎng)“大力發(fā)展品牌連鎖專(zhuān)賣(mài)店”。那么，你作為營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理就要考慮(包括與營(yíng)銷(xiāo)主管及連鎖銷(xiāo)售部門(mén)主管一道討論)，現在的人員能力在滿(mǎn)足公司“大力發(fā)展品牌連鎖專(zhuān)賣(mài)店”這一戰略要求方面存在哪些問(wèn)題?其中哪些問(wèn)題是需要通過(guò)對現有人員增加培訓來(lái)予以解決?與此同時(shí)，如果分析顯示，滿(mǎn)足公司“大力發(fā)展品牌連鎖專(zhuān)賣(mài)店”這一戰略，連鎖銷(xiāo)售部門(mén)的人員數量明顯不足，這就意味著(zhù)公司要招聘品牌連鎖經(jīng)營(yíng)管理的人才，而招聘品牌連鎖經(jīng)營(yíng)方面的人才，就必會(huì )涉及到相應的培訓議題。

　　營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理應當注意，在任何時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)培訓都應該優(yōu)先滿(mǎn)足公司的戰略要求。

　　★基于業(yè)績(jì)目標的培訓需求分析

　　這一維度的培訓需求分析，要求營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理(同營(yíng)銷(xiāo)主管一道)對公司營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)的構成進(jìn)行細分，并分析各細分業(yè)績(jì)線(xiàn)的成長(cháng)潛力與銷(xiāo)售目標，而后再分析確定完成相應的業(yè)績(jì)目標，現有的人員中哪些人需要進(jìn)行哪些課目的培訓，如果涉及到需要招聘新員工，又涉及到對新員工進(jìn)行相應的培訓了。

　　這一維度的培訓需求分析通常要經(jīng)歷四個(gè)大的步驟：業(yè)績(jì)線(xiàn)細分、成長(cháng)潛力分析、確定成長(cháng)目標、人力分析和培訓需求分析。下面逐一提示。

　　第一步：業(yè)績(jì)線(xiàn)細分。是指將公司的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)來(lái)源細分為若干業(yè)績(jì)線(xiàn)。比如，一家鞋業(yè)公司的的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)可能分為自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店、加盟專(zhuān)賣(mài)店、A/K賣(mài)場(chǎng)、批發(fā)市場(chǎng)、外貿出口五條業(yè)績(jì)線(xiàn)。經(jīng)過(guò)這種細分，很容易看到/計算出各業(yè)務(wù)線(xiàn)對公司銷(xiāo)售和盈利的貢獻率。

　　第二步：成長(cháng)潛力分析。是指對上述每一條業(yè)績(jì)線(xiàn)的銷(xiāo)售和盈利成長(cháng)潛力加以分析，并確認每一條業(yè)績(jì)線(xiàn)可能的增長(cháng)潛力。比如，上例中的鞋業(yè)公司有五條業(yè)績(jì)線(xiàn)，分析的結果如果顯示，自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店線(xiàn)沒(méi)有太大的增長(cháng)空間，加盟專(zhuān)賣(mài)店線(xiàn)有較大的成長(cháng)空間、A/K賣(mài)場(chǎng)線(xiàn)有一定的成長(cháng)空間、批發(fā)市場(chǎng)線(xiàn)將會(huì )有所萎縮、外貿出口線(xiàn)有較大的增長(cháng)空間。要判斷哪條業(yè)績(jì)線(xiàn)有無(wú)增長(cháng)空間中和增長(cháng)空間有多大，通常要考慮到兩個(gè)方面的因素：一是要考慮公司可能投入的資源，二是要考慮在現有的資源條件下可能的市場(chǎng)機會(huì )。

　　第三步：確定增長(cháng)目標。在經(jīng)過(guò)上一步驟的分析后，就應為每一業(yè)務(wù)線(xiàn)確定理性的(經(jīng)過(guò)努力可以達到的)增長(cháng)目標。比如在上例中，可以設立這樣的目標：自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店線(xiàn)在現有業(yè)績(jì)水平基礎上努力增長(cháng)10%;加大招商力度和提高管理水平，使加盟專(zhuān)賣(mài)店線(xiàn)在現有的業(yè)績(jì)水平基礎上增長(cháng)40%;加強促銷(xiāo)力度使A/K賣(mài)場(chǎng)線(xiàn)在現有的業(yè)績(jì)水平上增長(cháng)15%;維持現有批發(fā)業(yè)務(wù)，允許該業(yè)績(jì)線(xiàn)有-5%的萎縮;大力拓展外貿市場(chǎng)，使外貿出口線(xiàn)在現有業(yè)績(jì)的基礎上增長(cháng)40%。

　　第四步：人力分析和培訓需求分析。就是在分析現有的營(yíng)銷(xiāo)人員滿(mǎn)足上一步驟所確定的增長(cháng)目標，在哪些能力方面需要提高，以及在人員數量上是否需要增加。與此同時(shí)分析，在需要提高的能力中，哪些需要通過(guò)培訓來(lái)實(shí)現，以及在增加的人員中，需要進(jìn)行哪些方面的培訓。

　　經(jīng)過(guò)以上四個(gè)步驟的分析，基本上就可看到業(yè)績(jì)維度的培訓需求了。需要提醒營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理注意的是，基于業(yè)績(jì)目標的培訓需求分析，在軍定程度上會(huì )與公司戰略維度的培訓需求的交叉。相比于公司戰略比較“空泛”，基于業(yè)績(jì)目標的培訓需求分析更能滿(mǎn)足公司的戰略需要，也往往更貼進(jìn)公司的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰需要。特別是對于沒(méi)有戰略的公司來(lái)說(shuō)，基于業(yè)績(jì)目標的培訓需求分析更應成為營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理的分析培訓需求的“捷徑”。

　　★基于薄弱環(huán)節的培訓需求分析

　　這一維度的培訓需求分析，要求營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理把企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)看成為一個(gè)“鏈式連續循環(huán)”過(guò)程。所謂“鏈式連續循環(huán)”過(guò)程是指，企業(yè)的品牌宣傳與管理、渠道建設與管理、訂單管理與貨品配送、終端銷(xiāo)售與管理、售后服務(wù)與管理等是營(yíng)銷(xiāo)總鏈條的各環(huán)節，每一個(gè)環(huán)節的集成便構成了營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)總的“鏈條”，而這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)總的“鏈條”是處在不斷的循環(huán)過(guò)程中的�；�于薄弱環(huán)節的培訓需求分析就是要找到這個(gè)總鏈條中，哪一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節比較薄弱，因而影響了總鏈條的效率，繼而針對薄弱環(huán)節分析哪些方面是可以通過(guò)培訓來(lái)加以改善的。

　　在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程是，有的企業(yè)常常會(huì )出現/看到某些工作“瓶頸”，而所謂“瓶頸”也就是這里所說(shuō)的“薄弱環(huán)節”。薄弱環(huán)節往往是導致?tīng)I銷(xiāo)活動(dòng)總的“鏈條”效率低下的原因所在。比如，某企業(yè)的銷(xiāo)售財務(wù)是由財務(wù)部門(mén)來(lái)完全控制的，而財務(wù)部門(mén)的人員是不按照營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)節拍來(lái)工作的，因此嚴重地影響了貨品的及時(shí)配送，最終影響了銷(xiāo)售。又比如，某企業(yè)可能其他各個(gè)方面做得都不錯，只是因為終端導購人員素質(zhì)太低，使得整體銷(xiāo)售業(yè)績(jì)比較低下。換言之，將營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的薄弱環(huán)節尋找出來(lái)，并改善它便可以提升銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。

　　但是，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的薄弱環(huán)節并不都是由培訓不足導致的。所以，營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理在找出營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)總“鏈條”的薄弱環(huán)節之后，還要分析哪些問(wèn)題是可以通過(guò)培訓來(lái)加以改善的，哪些問(wèn)題培訓是不能改變的。培訓可以改善的薄弱環(huán)節，就是培訓需求所在的環(huán)節。

　　同上一維度的培訓需求分析一樣，這一維度的培訓需求分析也將最為切合企業(yè)的本質(zhì)需要。

　　★基于勝任能力的培訓需求分析