“我們老總特別注重對員工的培訓，經(jīng)常要求我買(mǎi)回一些管理類(lèi)的暢銷(xiāo)書(shū)讓大家學(xué)習，還不時(shí)從外部請一些知名講師給我們上課，但實(shí)際上效果卻并不好。一開(kāi)始大家感覺(jué)很新鮮，參與的積極性還挺高，后來(lái)參加培訓次數多了，“事”也隨之多了：有的說(shuō)工作忙得不得了，哪有時(shí)間學(xué)習；有的說(shuō)老師講的是挺好，可中聽(tīng)不中用，道理都明白，與實(shí)際工作是兩回事，經(jīng)驗還得靠自己摸索……更有甚者，有個(gè)別人員參加培訓不是為長(cháng)見(jiàn)識，簡(jiǎn)直就是專(zhuān)門(mén)挑講師和培訓組織者毛病的！一邊是老總要看培訓的“療效”，一邊是“越培訓越難伺候”的員工，我這個(gè)培訓經(jīng)理簡(jiǎn)直就是豬八戒照鏡子――兩頭不是人！A顧問(wèn)，您是人力資源管理的專(zhuān)家，有什么高招幫幫我��！”    

無(wú)論態(tài)度或技能方面的輔導，都是為了提高員工勝任能力，提高員工的工作業(yè)績(jì)，保證部門(mén)績(jì)效的完成，企業(yè)目標的達成。

    管理專(zhuān)家彼得.德魯克在他的著(zhù)作《21世紀的管理挑戰》里寫(xiě)到：“在20世紀，管理所做的最重要也是唯一的貢獻，就是把生產(chǎn)過(guò)程中體力勞動(dòng)員工的生產(chǎn)率提高了50倍；在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識員工的生產(chǎn)率得到同樣的提高。”現代企業(yè)面對激烈競爭的商業(yè)環(huán)境，管理者要不斷發(fā)掘企業(yè)的盈利來(lái)源，開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，超越競爭對手。而培訓是企業(yè)發(fā)展和競爭的必然選擇。融入到日常管理中去這種“2+1”式培訓模式，并不需要企業(yè)投入過(guò)多的人力、物力，但收到的效果卻是顯著(zhù)的。這種既有效又經(jīng)濟的培訓方式，正越來(lái)越被大多數的企業(yè)所采用。

    一個(gè)好的管理者在日常管理工作中必須扮演“教練”的角色。管理者輔導員工的核心是共同的探索而非灌輸知識，是啟發(fā)員工思考自己的工作應如何開(kāi)展，應如何發(fā)現需改進(jìn)與提升的問(wèn)題點(diǎn)，應遵循什么樣的思路去解決問(wèn)題，而不是替員工解決問(wèn)題。要扮演好“教練”的角色，上級主管就要把握好與下屬溝通的技巧：在安排工作任務(wù)時(shí)，要將期望的結果標準向下屬講述清楚，并要求下屬做出完成此項任務(wù)的計劃與擬采取的措施；在員工執行任務(wù)階段，上級主管應關(guān)注過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節，并及時(shí)點(diǎn)評員工的工作行為，使員工明確自己哪些行為是獲得肯定的，應繼續發(fā)揚；哪些舉措還有待進(jìn)一步完善。這樣，員工在實(shí)踐的過(guò)程中不斷得到上級主管的反饋及激勵，可以及時(shí)修正考慮問(wèn)題的思維方式，采取更為有效的工作方法。這樣，上級主管對下級的輔導才會(huì )事半功倍。