李祖剛跟企業(yè)培訓工作結緣，源于多次的偶然和巧合。

　　在大學(xué)里，李祖剛學(xué)的是中文，畢業(yè)后第一份工作是在國家機關(guān)擔任文職人員。由于工作的需要，他經(jīng)常要跟外籍專(zhuān)家接觸。一次，一位來(lái)自荷蘭的專(zhuān)家建議他應該去歐洲看看，于是，李祖剛萌生了出國學(xué)習的念頭。

　　2003年，李祖剛考入比利時(shí)最好的大學(xué)——天主教魯汶大學(xué)攻讀MBA.用一年時(shí)間，他便拿到了MBA學(xué)位，其中有兩門(mén)課程的成績(jì)還排到了班級前列：一門(mén)是國際金融，一門(mén)是人力資源。也就是在這個(gè)時(shí)候，李祖剛對人力資源產(chǎn)生了濃厚興趣。

　　隨后，李祖剛繼續攻讀教育學(xué)碩士，他選擇的方向是企業(yè)培訓。2005年底學(xué)成回國后，李祖剛選擇了西門(mén)子南京公司的培訓職位，從此開(kāi)始了自己的職業(yè)培訓生涯。

　　國內企業(yè)培訓存在三大誤區

　　李祖剛認為目前國內企業(yè)的培訓存在三大誤區。第一個(gè)誤區是認為“培訓就是改變人的行為”。“其實(shí)，這種說(shuō)法是站不住腳的。”李祖剛說(shuō)。如果培訓改變的是人的行為，那么這樣的培訓一定是以灌輸為主。“培訓改變的其實(shí)是人的意識，其內在意義在于驅動(dòng)人們去實(shí)踐這種意識、理念和想法，從而取得成就。”

　　第二個(gè)誤區是認為培訓無(wú)用。“造成培訓沒(méi)有效果的原因其實(shí)有很多，比如學(xué)員選擇、課程設計、課后跟蹤、組織氛圍、上級管理風(fēng)格、員工態(tài)度、績(jì)效管理與考核偏差等等，只要其中一個(gè)環(huán)節有問(wèn)題，效果都將差強人意。”

　　形成這一誤區的另一個(gè)重要原因是，管理者常常把企業(yè)成人培訓跟學(xué)校應試教育混為一談。在李祖剛看來(lái)，企業(yè)培訓跟學(xué)校教育最大的不同在于企業(yè)培訓的成效更多的是發(fā)生在實(shí)際工作中，而不僅僅是在課堂上，這就要求企業(yè)培訓必須使學(xué)員形成強有力的實(shí)踐欲望。正因為如此，李祖剛加盟先聲藥業(yè)后，大力推行以目標為導向的行動(dòng)學(xué)習。

　　“人的本能是求善求美的，學(xué)員們通過(guò)觀(guān)看錄像，回顧行為，可以自行檢閱各自的行為舉止，進(jìn)而做到有針對性的改變。”李祖剛說(shuō)。

　　第三個(gè)誤區是企業(yè)中能力素質(zhì)模型構建的程序錯亂。在先聲藥業(yè)的實(shí)踐讓李祖剛認識到：一個(gè)科學(xué)有效的能力素質(zhì)模型至少需要半年的時(shí)間來(lái)印證。盲目地敲定能力素質(zhì)模型，再開(kāi)展培訓去補員工能力短板的做法是不可取的。“真正的能力素質(zhì)模型必然是在業(yè)務(wù)實(shí)踐和能力提升反饋中摸索總結出來(lái)的，它的形成應該是自下而上的，而不是自上而下。”李祖剛說(shuō)。

　　培訓管理者需要專(zhuān)業(yè)性

　　作為素質(zhì)能力模型的構建者，培訓崗位人員自身的能力素質(zhì)模型頗為員工關(guān)注。在李祖剛看來(lái)，培訓崗位的素質(zhì)能力模型呈現出倒金字塔的結構。首先，培訓總監必須要能勝任培訓師的角色，有豐富的授課經(jīng)驗，能把控企業(yè)實(shí)際情況，包括業(yè)務(wù)狀況、人員狀況、組織愿景等。

　　“培訓是一個(gè)高度技術(shù)性的工作，培訓總監如果不專(zhuān)業(yè)，就沒(méi)法指導培訓經(jīng)理和培訓師。”

　　對培訓經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們是培訓預算、培訓計劃、培訓檔案等具體工作的實(shí)踐者。李祖剛認為，要做好培訓經(jīng)理，必須具備三方面的能力：“一是對企業(yè)培訓微觀(guān)細節的感知，包括團隊精神、處理緊急事務(wù)、對企業(yè)員工現狀的了解以及其它業(yè)務(wù)部門(mén)的支持等，這是培訓經(jīng)理職業(yè)生涯能夠提升的‘硬件’;二是對培訓管理高度有效性的分析和理解，包括如何做預算、如何做跨部門(mén)溝通、如何分類(lèi)管理培訓檔案、以及怎么做培訓需求診斷等，這是培訓經(jīng)理職業(yè)生涯能夠提升的‘軟件’;最后一點(diǎn)就是授課的能力，這是面子工程，也是個(gè)人品牌的‘路演’。”

　　培訓師的能力素質(zhì)則是以課堂培訓技能為主，包括課件的研發(fā)、設計等，“他有職責搜集培訓需求，但培訓需求的確立都是要通過(guò)培訓經(jīng)理和培訓總監確認來(lái)完成的。”李祖剛說(shuō)。

　　既“陪”又訓 訓者善“陪”

　　目前，中國的高校中還沒(méi)有設立企業(yè)培訓這一專(zhuān)業(yè)，就連人力資源專(zhuān)業(yè)的設立也就是最近幾年的事情，這就造成中國培訓行業(yè)的從業(yè)者絕大多數都是非專(zhuān)業(yè)出身，如何讓非專(zhuān)業(yè)人員勝任培訓崗位就成為一個(gè)重要課題。在李祖剛看來(lái)，要想勝任培訓工作，必須在三種能力上下工夫：首先是學(xué)習能力。“有了學(xué)習能力，你就會(huì )迅速了解整個(gè)培訓是遵循什么樣的流程運作，整個(gè)培訓如何組織;你就知道與人溝通的時(shí)候哪種方式最有效。學(xué)習能力是最重要的能力。”

　　其次是規劃能力。“這個(gè)能力并不只是CEO才要有，因為每年在做規劃時(shí)，你需要知道員工的哪些能力和技能是亟待加強和解決的，這種診斷能力是基于你自己對員工情況的了解和對企業(yè)戰略的認識。”

　　最后則是創(chuàng )新與運用能力。李祖剛笑言：“為什么現在外來(lái)的和尚念不了中國的經(jīng)?因為他們沒(méi)有悟到企業(yè)員工的培訓是既陪又訓，而且是訓者善陪，培訓之后是要規定任務(wù)、布置作業(yè)，要讓學(xué)員感受到培訓所學(xué)能在實(shí)際中產(chǎn)生效果。有效是衡量企業(yè)培訓效果的唯一標準，為了有效，必須鼓勵學(xué)員們做更多的實(shí)踐。別人的東西拿過(guò)來(lái)之后，要馬上運用到自己的工作中，反復驗證看是否適用。這一點(diǎn)不去做，要想做好培訓是不可能的。”