2011年12月的某一天下午，北京某集團公司總部持續兩天的2012年度預算會(huì )議終于結束了，人力資源部經(jīng)理李輝顯得有點(diǎn)疲憊，但他還是顯得格外高興，因為在預算會(huì )議上，公司高層一致決定明年提高員工培訓的預算額度，將此前培訓預算費用從占工資總額的4%提高到6%，這對于人力資源部以及培訓工作來(lái)說(shuō)，是一個(gè)莫大的支持和肯定。高興之余，李輝同時(shí)又覺(jué)得壓力很大，他感到，雖然公司的培訓工作如火如荼的開(kāi)展著(zhù)，也獲得了很多部門(mén)和員工的稱(chēng)贊，但他心里明白，即使是人力資源部，對于培訓給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值，和真正對員工績(jì)效所起到的實(shí)際作用，還缺乏十足的底氣，他陷入深深的思考當中，究竟問(wèn)題出在什么地方?又該如何將員工培訓價(jià)值最大化，實(shí)現與企業(yè)的共贏(yíng)發(fā)展?請你幫其分析并提合理化建議。

　　案例解析

　　相信這個(gè)困惑對于國內很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是普遍存在的問(wèn)題。究其原因，我們不難發(fā)現，目前多數培訓僅僅聚焦在“培訓與學(xué)習”本身，把員工培訓簡(jiǎn)單理解為講 師對知識、技能的傳授和解惑，企業(yè)希望通過(guò)培訓提升員工的整體素質(zhì)水平，并將這些“素質(zhì)”(包括知識、技能、經(jīng)驗、特質(zhì)等)充分應用在實(shí)際工作上，借以提升工作績(jì)效，最終為企業(yè)的發(fā)展提供保障，贏(yíng)取市場(chǎng)競爭的有利位置。但實(shí)際上，培訓本身并不能達到這個(gè)目的，這種狹義意義下的培訓，存在著(zhù)一個(gè)致命問(wèn)題：不能解決人與組織協(xié)調發(fā)展的矛盾。而解決思路，正好應因了人力資源發(fā)展的三個(gè)方面：培訓與開(kāi)發(fā)、組織發(fā)展和職業(yè)發(fā)展。培訓與開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)在于“通過(guò)有計劃的學(xué)習，鑒別和確定員工為勝任現任或將來(lái)的工作所必備的能力及相關(guān)技能，并幫助提高這些知識和技能。”在這個(gè)定義中，關(guān)鍵詞是“學(xué)習”和“個(gè)人”，旨在提升員工個(gè)人的綜合素質(zhì)。組織發(fā)展旨在“確保團隊內部和團隊之間的健康關(guān)系并幫助各個(gè)團隊啟動(dòng)和把握變革。”“團隊”是這個(gè)定義的關(guān)鍵詞，組織發(fā)展主要目標是創(chuàng )建有利于員工在團隊內充分發(fā)揮作用并實(shí)現團隊之間高效合作的機制。職業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)是確保個(gè)人職業(yè)目標與整個(gè)組織的職業(yè)管理系統保持協(xié)調一致，以期實(shí)現個(gè)人與組織需求之間的理想結合。職業(yè)發(fā)展不是直接針對員工的個(gè)人能力和他們的工作，也不像組織發(fā)展那樣重點(diǎn)研究個(gè)體或團隊之間的關(guān)系，其目的在于確保個(gè)人與組織需求之間的協(xié)調統一。

　　從以上三方面的定義可以看出，人才發(fā)展不能僅僅局限于通過(guò)培訓與開(kāi)發(fā)提升員工的素質(zhì)，而應該聚焦于組織與人的長(cháng)期協(xié)調發(fā)展，使人才的培養和發(fā)展更具有效性和系統性。因此，對于現階段來(lái)說(shuō)，企業(yè)應擴展員工培訓的范疇，除了提升培訓開(kāi)發(fā)的專(zhuān)業(yè)性、切實(shí)提升培養效果外，對于促使員工學(xué)習成果充分應用、實(shí)現員工與企業(yè)長(cháng)期協(xié)調發(fā)展方面，需要加大與培訓開(kāi)發(fā)環(huán)節的配套實(shí)施，以最終增進(jìn)個(gè)人和組織效率。因此，建議李輝在今后的培訓操作中，多注意將培訓與員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展、組織發(fā)展相 結合來(lái)做，尤其是通過(guò)培訓來(lái)實(shí)現員工在企業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展，從而帶動(dòng)組織績(jì)效的發(fā)展，來(lái)實(shí)現員工跟企業(yè)的共贏(yíng)。

　　案例延伸解讀：如何讓員工培訓與企業(yè)共贏(yíng)發(fā)展?

　　員工個(gè)人發(fā)展的需求和企業(yè)的需求 這一對矛盾是客觀(guān)存在的，任何一方也不可能被消除，那么解決的思路就在于，對這對矛盾有機統一起來(lái)，采取一些方法讓他們互為促進(jìn)、互為影響。正如前面提到的，很多時(shí)候企業(yè)對培訓寄予了一廂情愿的美好愿望，作為HR，我們有責任和義務(wù)來(lái)促成這個(gè)愿望的實(shí)現。解決的思路主要體現在以下三個(gè)方面：

　　1、培訓如何顯著(zhù)提升員工素質(zhì)

　　如今，隨著(zhù)培訓被作為實(shí)現企業(yè)目 標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓活動(dòng)的廣泛展開(kāi)，培訓工作日趨職業(yè)化。這主要表現為：培訓已發(fā)展了自己的一套理論體系;已發(fā)展了一批專(zhuān)門(mén)從事培訓工作的管理人員和培訓專(zhuān)家，并以專(zhuān)業(yè)的培訓知識獲取了認可;形成了培訓的工作標準(ISO10015)，并逐步形成了培訓的職業(yè)文化;完善和優(yōu)化了培訓流程，在課程開(kāi)發(fā)、授課技巧和培訓成果轉化方面產(chǎn)生了許多有效的實(shí)踐方法，充分保證了培訓的有效性，培訓能顯著(zhù)提升員工素質(zhì)已得到廣泛認同。

　　因此，企業(yè)就需要在培訓各個(gè)環(huán)節提升專(zhuān)業(yè)程度，使培訓前的需求分析與策劃、培訓中的現場(chǎng)掌控和培訓后的成果轉化等方面充分發(fā)揮作用，保證培訓的效果，確保在培訓技術(shù)方面能顯著(zhù)提升員工綜合素質(zhì)。

　　2、培訓后學(xué)員是否愿意和能夠將知識、技能充分應用在實(shí)際工作上

　　員工通過(guò)培訓獲得知識與技能的增長(cháng)，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，是員工本人得到了增值，但員工是否愿意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業(yè)采取進(jìn)一步的措施。

　　企業(yè)是一個(gè)系統，員工在這個(gè)系統 中都不是獨立的一個(gè)個(gè)體，而都是置于某一團體下，他的表現不僅導致他個(gè)人的績(jì)效，而且會(huì )對所在的團隊造成，甚至影響企業(yè)這個(gè)系統的正常運作。培訓的成果能否最終轉化為企業(yè)績(jì)效，關(guān)鍵在于組織需要提供一套機制，使培訓后的學(xué)員愿意和能夠將知識和技能應用在實(shí)際工作中。

　　首先是解決“愿意”的問(wèn)題，員工在運用所學(xué)知識到實(shí)際工作中，能給他帶來(lái)實(shí)際的效益，這樣他才會(huì )有意愿去做。任職資格管理體系和績(jì)效管理系統是其中較為有效的促進(jìn)員工培訓知識應用的兩種機制。

　　一方面，任職資格管理體系從崗位 規劃的需要出發(fā)，建立各個(gè)層級崗位的任職標準，并以任職標準為基礎，設計相應的培訓課程，將培訓內容集中在崗位所需要的知識與能力上，并且滿(mǎn)足員工長(cháng)期發(fā)展的需求，員工通過(guò)針對性的培訓獲得相應技能后，組織將為員工的成長(cháng)提供進(jìn)一步的崗位發(fā)展空間。反之，若員工不具備相應崗位工作的任職標準，則在發(fā)展空間 上將遭受限制，因此，員工會(huì )盡心參加培訓，提升任職能力，以期獲得崗位發(fā)展的空間。

　　另一方面，沒(méi)有人愿意一直處在低績(jì)效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。

　　其次是解決“能夠”的問(wèn)題，知識的轉化是一門(mén)科學(xué)，其中的關(guān)鍵是掌握如何應用所學(xué)知識的能力。培訓完成之后，員工愿意將所學(xué)知識和技能應用在實(shí)際工作中，同時(shí)，企業(yè)需要在成果轉化的過(guò)程中幫助員工進(jìn)行順利應用，包括員工主管、人力資源部、培訓講師和員工自己分別采取措施，以實(shí)現學(xué)習成果的轉化。

　　3、培訓后的學(xué)員是否會(huì )長(cháng)期為企業(yè)服務(wù)

　　在做出是否安排培訓的時(shí)候，企業(yè)的老板通常會(huì )擔心，自己的投入很有可能為別的企業(yè)做了嫁衣。對于投入了相當的資源來(lái)培養人才是否會(huì )對自己的企業(yè)產(chǎn)生長(cháng)期的效應，還缺乏信心，其主要目的是對員工的長(cháng)期服務(wù)信心不足。況且，現在市場(chǎng)化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業(yè)間關(guān)乎發(fā)展甚至存亡的關(guān)鍵，員工面對外界更多的機會(huì )，心頭顫動(dòng)也是很正 常的。面對這些問(wèn)題，我們要解決的就是如何讓員工為企業(yè)長(cháng)期服務(wù)。除去通常意義上理解的長(cháng)期的薪酬激勵政策外，員工職業(yè)生涯規劃是一個(gè)很好的解決方法。

　　職業(yè)生涯規劃通常是員工個(gè)人根據 自己的個(gè)性特征和外部環(huán)境的約束，選擇合適的職業(yè)發(fā)展通道，在企業(yè)內進(jìn)行長(cháng)期的發(fā)展規劃。落實(shí)到具體行動(dòng)，員工發(fā)展多通道模式不失為其中重要的一項舉措。很多企業(yè)實(shí)行了行政序列、專(zhuān)業(yè)序列和技能序列等多通道的員工職業(yè)發(fā)展模式，為員工提供不同的職業(yè)發(fā)展選擇，在工作地位和薪酬待遇上給予充足的上升空間。員 工可根據自身發(fā)展規劃，并借鑒科學(xué)的評價(jià)體系，如個(gè)人性向測試、素質(zhì)測評、技能評估等技術(shù)，幫助自己理性的認識和評價(jià)自己能干什么、適合干什么，從而選擇合適的發(fā)展通道，實(shí)現與企業(yè)共同長(cháng)期發(fā)展。