培訓是指企業(yè)為了使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識、技能、態(tài)度和行為，增進(jìn)其績(jì)效，更好地實(shí)現組織目標系統化的過(guò)程。培訓的目的不僅僅局限在基本技能開(kāi)發(fā)上，更多地看成是創(chuàng )造智力資本的途徑，創(chuàng )造一個(gè)有利于企業(yè)的學(xué)習型組織。
[引導案例]：A公司08年成立，現有人員900人，產(chǎn)值7個(gè)億。專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)手機配套產(chǎn)品。主要客戶(hù)集中于東南亞。2011年，公司決定在維持原有市場(chǎng)的同時(shí)，面向國內開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品。王玲是培訓主管，半年前加入A公司。她覺(jué)得自己的價(jià)值并沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。在A(yíng)公司，培訓工作舉步維艱。不僅經(jīng)費少得可憐，經(jīng)理們經(jīng)常以工作忙為理由不讓員工參加培訓。王玲覺(jué)得，自己無(wú)法左右經(jīng)理們的想法。對于未來(lái)的工作開(kāi)展，王玲感覺(jué)非常迷茫。
A公司的培訓現狀，是部分民營(yíng)企業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照。時(shí)下諸多企業(yè)認識到了培訓的重要性，培訓中心、企業(yè)大學(xué)如雨后春筍般建立起來(lái)。不過(guò)，由于定位模糊，很多培訓與發(fā)展部門(mén)在企業(yè)的處境尷尬。那么，到底該如何定位培訓與發(fā)展部門(mén)?如何才能有效發(fā)揮其作用?我們先從企業(yè)培訓與發(fā)展的目的談起。
“培訓是指企業(yè)為了使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識、技能、態(tài)度和行為，增進(jìn)其績(jì)效，更好地實(shí)現組織目標系統化的過(guò)程。培訓的目的不僅僅局限在基本技能開(kāi)發(fā)上，更多地看成是創(chuàng )造智力資本的途徑，創(chuàng )造一個(gè)有利于企業(yè)的學(xué)習型組織。”(機械工業(yè)出版社，鄭小明)
進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)間的競爭，主要是人才的競爭，而人才的競爭，最后歸結到學(xué)習力的競爭。企業(yè)的學(xué)習力，就是競爭力。而企業(yè)的培訓發(fā)展部門(mén)，則肩負起提高員工素質(zhì)，開(kāi)發(fā)員工潛力，從而助力企業(yè)達成戰略目標的歷史使命。企業(yè)的培訓投入，對于員工而言，是福利，而對于企業(yè)而言，則是投資。培訓關(guān)系到企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
縱觀(guān)世界先進(jìn)企業(yè)，都非常重視培訓。其中，摩托羅拉“每投入一美元產(chǎn)生40美元的收益”被很多人所熟知。在此，筆者以其為例，對比A公司，探討培訓與發(fā)展的改進(jìn)思路。(見(jiàn)表1)
由表1可以看出，摩托羅拉的培訓文化非常成熟。培訓部門(mén)成為培訓內容的提供商。企業(yè)培訓已經(jīng)從培訓部門(mén)轉移到管理者和員工身上。他們可以根據工作需求，自主選擇課程。培訓場(chǎng)所也由單一的課堂延伸到工作現場(chǎng)，體現出很強的學(xué)習型組織特色。而A公司培訓與發(fā)展尚處于文化淡漠期，與其相比，無(wú)論從理念、系統、方式、效果等均有著(zhù)不小的差距。
表1 摩托羅拉與A公司培訓與發(fā)展模式對比分析
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類(lèi)別 |
摩托羅拉 |
A公司 |
優(yōu)缺點(diǎn)/評價(jià) |
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組織形式 |
企業(yè)大學(xué) |
人力資源部下設培訓主管崗位 |
企業(yè)大學(xué)可以站在更高的層面進(jìn)行規劃。既滿(mǎn)足培訓需求，更可宣傳企業(yè)品牌。 培訓崗位設置在人力資源部，優(yōu)點(diǎn)是可以統籌規劃，不足是不利于在企業(yè)全局展開(kāi)培訓規劃 |
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角色定位 |
提供及時(shí)的教育學(xué)習方案、相關(guān)的教育學(xué)習手段，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)達到目標 |
企業(yè)培訓的組織者和執行者
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摩托羅拉的培訓與發(fā)展直接為業(yè)務(wù)部門(mén)的目標服務(wù) A公司培訓部門(mén)的定位側重于職能管理，與戰略脫節 |
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經(jīng)費投入 |
員工薪酬總額的7% |
達到法定最低標準 |
A公司并未真正了解培訓投資理念 |
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職責分工 |
各級管理者參與 |
培訓是培訓發(fā)展部門(mén)的事 |
各級管理者，是分管面培訓的第一人 |
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培訓形式 |
多種形式并用，培訓不僅僅局限于課堂 |
講授為主，集中在課堂上 |
e-learning、角色扮演、看圖培訓、自主培訓、衛星課堂等多種方式運用，即能有效控制成本，更為選擇提供方便 |
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課程體系 |
系統性強；針對不同崗位，建立了分層分類(lèi)的培訓課程體系 也對合作伙伴和供應商培訓 |
以新員工和技術(shù)培訓為主；以?xún)炔繂T工為對象 |
讓?xiě)鹇曰锇閰⑴c到企業(yè)的培訓規劃，更能達成統一步驟 A 公司的培訓課程僅限于上崗所需，未能有效開(kāi)發(fā)潛能 A公司的培訓與戰略和企業(yè)運營(yíng)的實(shí)際結合不夠 |
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培訓制度 |
健全。有最低課時(shí)要求，^^^312 313^^^小時(shí)/年/人 |
不健全。無(wú)培訓獎懲規定 |
培訓獎懲制度是培訓工作有效開(kāi)展的保證 |
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培訓文化 |
成熟培訓文化， 體系健全，參與度高 |
培訓文化淡漠，體系不完善，參與度差 |
培訓文化成熟與否是企業(yè)培訓發(fā)展工作開(kāi)展得晴雨表 |
因此，A公司培訓與發(fā)展工作的優(yōu)化，既要借鑒先進(jìn)經(jīng)驗，又要滿(mǎn)足自身個(gè)性化需求，由此，建議如下：
1、傳播培訓理念，強化培訓職能。若能設置培訓與發(fā)展部門(mén)，為優(yōu)化之上策。不過(guò)，以A公司而言，難度較大。故而，建議先給決策層灌輸先進(jìn)的培訓理念，逐步強化培訓職能。
2、完善管理機制，營(yíng)造培訓氛圍。將培訓考核與員工升遷、獎金發(fā)放等因素結合起來(lái)。加大各種宣傳力度，營(yíng)造培訓氛圍。
3、豐富培訓形式，多種手段并用。如導師制、在線(xiàn)課堂、光盤(pán)、OJT、主題研討、競賽、行業(yè)交流等，以小投入換取大回報。這點(diǎn)，對于小企業(yè)，尤為重要。
4、健全培訓系統，準確反饋需求。企業(yè)培訓的需求主要有三大來(lái)源：企業(yè)未來(lái)發(fā)展、當下工作需要、員工發(fā)展需要。由此入手，與業(yè)務(wù)部門(mén)一起分析探討，準確把握需求，建立分層分類(lèi)的課程體系。
5、注重學(xué)為所用，確保成果轉化。培訓投入是否有回報，關(guān)于在于培訓成果轉化。影響成果轉化的因素有很多，方式也有多種。學(xué)為所用是最佳的方式。唯如此，培訓與發(fā)展才能真正給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。