2012年9月，方宇空降到一家民營(yíng)房地產(chǎn)公司做培訓經(jīng)理。這個(gè)職位是該房地產(chǎn)公司的新職位，公司以前沒(méi)有開(kāi)展過(guò)任何培訓項目。從HR總監到董事長(cháng)，都對培訓充滿(mǎn)了期待。入職之后，考慮到該企業(yè)在培訓方面沒(méi)有任何積累，加之領(lǐng)導和員工都很渴望培訓，所以方宇考慮先從績(jì)效和市場(chǎng)下手調查培訓需求，抓緊時(shí)間做2場(chǎng)高質(zhì)量的培訓，滿(mǎn)足大家的期望，同時(shí)樹(shù)立自己的威望。于是，他和自己的頂頭上級——人力資源總監溝通后，立刻風(fēng)風(fēng)火火的開(kāi)展培訓需求調研，通過(guò)績(jì)效差距對比和問(wèn)卷調研分析，一周時(shí)間下來(lái)，搜集到了五花八門(mén)的各種培訓需求，根據重要性進(jìn)行排序之后，篩選出兩門(mén)最迫切的課程開(kāi)展培訓。本以為一切水到渠成，結果培訓的時(shí)候，學(xué)員請假，遲到，早退的情況層出不窮，訓后也沒(méi)有按時(shí)按要求提交作業(yè)，就連訓后的培訓總結會(huì )和案例分享會(huì )，學(xué)員也是草草應付敷衍了事，導致培訓效果無(wú)法評估。
來(lái)自星星的提問(wèn)：
- 為什么會(huì )出現這樣的結果?為什么學(xué)員都不支持培訓?
- 方宇了解公司對培訓的定位和期望嗎?
- 方宇找到了真實(shí)的培訓需求嗎?
這三個(gè)問(wèn)題，我們可以從以下三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析。
方宇空降過(guò)來(lái)以后，求勝心切，很想做出點(diǎn)成績(jì)來(lái)給領(lǐng)導看看，獲取領(lǐng)導的信任。這很正常。但是在開(kāi)展培訓之前，他了解學(xué)員的真實(shí)需求嗎?他知道學(xué)員想培訓什么嗎?有一篇文章寫(xiě)道，真正明白客戶(hù)體驗的唯一方法就是融入其中，感同身受，也就是我們常說(shuō)的換位思考。比如你想開(kāi)餐館，就要換位思考一下，作為顧客，你喜歡到什么樣的餐館去吃飯?如果你要開(kāi)服裝店，也要換位思考一下，作為逛街的人，你喜歡逛哪里的服裝店，什么樣的服裝店會(huì )吸引你的注意，這句話(huà)拿到培訓中，就是要時(shí)刻把自己想象成學(xué)員，共同參與到培訓課程中，參與到培訓前的調研中，參與到培訓后的運用、轉化與評估中。培訓經(jīng)理捫心自問(wèn)，你們真的知道，在培訓實(shí)施中的每個(gè)階段，學(xué)員在想什么嗎?
學(xué)員可能會(huì )想：
領(lǐng)導為什么安排我參加這個(gè)培訓? 他支持我學(xué)習這些東西嗎?
這個(gè)培訓項目與我的工作有什么聯(lián)系?我學(xué)了以后能否在工作中運用?
這個(gè)培訓項目對我個(gè)人有什么好處?
培訓過(guò)程中設計的游戲和我的工作有什么聯(lián)系嗎?
培訓內容是我已經(jīng)知道的還是需要進(jìn)一步學(xué)習的?這些內容對我以后的發(fā)展有幫助嗎?
如果我在學(xué)習后的效果轉化中，有問(wèn)題的話(huà)，可以向誰(shuí)請教?
如果我參加培訓并運用了培訓所學(xué)，有什么好處?如果我不參加培訓，會(huì )怎么樣?
我的領(lǐng)導會(huì )對我的培訓效果進(jìn)行評估嗎?評估結果會(huì )影響我在公司的發(fā)展嗎?
從案例中來(lái)看，方宇是沒(méi)有轉換過(guò)角度，站在學(xué)員的立場(chǎng)上思考過(guò)這些問(wèn)題的。所以才會(huì )遇到學(xué)員請假，遲到，早退、不按時(shí)提交作業(yè)這樣的一些現象。
第二點(diǎn)，作為新任培訓經(jīng)理，首先要了解公司對培訓的定位，思考培訓在整個(gè)組織架構中能體現出怎樣的價(jià)值。一個(gè)董事長(cháng)突然增設一個(gè)培訓經(jīng)理的崗位，加一大塊培訓費用預算，目的是什么?決策層的期望是什么?尤其在文化影響和業(yè)績(jì)提升上，想起到一個(gè)怎么樣的作用?
有可能方宇做高管的培訓需求調研，深入之后會(huì )發(fā)現，現階段面臨的主要問(wèn)題是，公司以前是做住宅地產(chǎn)的，現在轉型商業(yè)地產(chǎn)，但是這只是公司的戰略發(fā)展目標，而現任高管對于轉型的商業(yè)模式是存有疑問(wèn)的，那方宇就需要配合董事長(cháng)或者總經(jīng)理去做研討會(huì )，請地產(chǎn)行業(yè)的專(zhuān)家來(lái)做戰略研究和對標，明確思路，統一人心，這才是培訓的目標和意義。
第三點(diǎn)，如何把握培訓需求?從案例中來(lái)看，方宇從績(jì)效和員工下手調查培訓需求，換言之，就是通過(guò)問(wèn)卷調研法和績(jì)效分析法來(lái)開(kāi)展培訓需求調研。這些調研的方法是否有效，暫不做評論，但是他做調研僅僅花了一周的時(shí)間，這是典型的“多快好省”的做法，用這么短的時(shí)間做調研，很難搜集到有效的實(shí)用的信息。做培訓需求調研，不僅要能夠挖掘出領(lǐng)導的意圖，掌握足夠的信息資源，還要能通過(guò)調研讓公司同事認識你，并且要做的專(zhuān)業(yè)，利用這個(gè)過(guò)程，在公司里逐漸灌輸培訓理念，獲得群眾基礎。
培訓需求調研做得好，還有利于后期做培訓效果評估。對搜集到的培訓需求進(jìn)行分析的時(shí)候，可以通過(guò)期望回報率，衡量哪些培訓是緊迫必要的、哪些培訓是有價(jià)值的，哪些培訓是培訓之后能夠看到明顯效果的，從而更好的把握培訓需求。什么是期望回報率呢?它是指一個(gè)成功的培訓給利益相關(guān)方所帶來(lái)的價(jià)值在多大程度上滿(mǎn)足了利益相關(guān)方的期望。也就是說(shuō)，在分析培訓需求的時(shí)候，培訓經(jīng)理想清楚五個(gè)問(wèn)題：
第一，誰(shuí)提出了培訓需求?
第二，提出培訓需求的人對課程的期望是什么?
第三，發(fā)起人希望員工培訓之后產(chǎn)生哪些變化?
第四，訓后出現什么樣的現象能讓培訓發(fā)起人覺(jué)得培訓是有效的?
第五，如果訓后出現這樣的現象，對公司有什么好處?
把這些問(wèn)題的思路和答案整理成書(shū)面化的文檔，給到培訓項目的發(fā)起人做確認，盡可能與他們達成共識，這樣才能有效的把握培訓需求。很明顯，方宇是沒(méi)有做這一步工作的，所以在培訓實(shí)施的過(guò)程中，沒(méi)有得到相關(guān)人員的資源支持，導致最后的培訓效果無(wú)法評估。