如今，好多人都在講如何育人，可見(jiàn)育人對于企業(yè)是何等的重要。是啊，一個(gè)好的人才不一定能為企業(yè)所有，企業(yè)要想真正擁有優(yōu)秀合格的人才，還必須建立一套科學(xué)的、行之有效的育人機制。人力資源開(kāi)發(fā)是一個(gè)培育人的知識技能，經(jīng)營(yíng)管理水平和價(jià)值觀(guān)念的過(guò)程，并使人力資源在經(jīng)濟、社會(huì )、政治各方面不斷獲得發(fā)展和得到最充分的發(fā)揮的過(guò)程。也就是說(shuō)它是一個(gè)提高人的素質(zhì)。
談?dòng)�，我覺(jué)得首先看企業(yè)老板對人才有沒(méi)有一個(gè)更加清晰的認識。如果企業(yè)對人才缺乏正確的認識，認為員工招來(lái)就應該去工作，而忽視對員工的培養，我想這樣的認識是談不上育人的。企業(yè)育人，實(shí)事上就是企業(yè)老板如何帶領(lǐng)他的員工去實(shí)現企業(yè)的發(fā)展和個(gè)人的成長(cháng)。
對于育人，我想也就是兩個(gè)方面的問(wèn)題，一個(gè)是“新城開(kāi)發(fā)”的問(wèn)題，另一個(gè)就是“老城改造”的問(wèn)題。對于“新城開(kāi)發(fā)”，我想應該從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：
第一，就是職前培訓。一個(gè)新人來(lái)到一家企業(yè)，一切都是那么的陌生，如果他不能快速適應這個(gè)環(huán)境，那他可能很快就會(huì )走掉。大家應該都有同感，企業(yè)招來(lái)的新人，后在上班一周內離開(kāi)的最多。所以，當一個(gè)新人來(lái)到企業(yè)后，在第一周內，企業(yè)內的所有員工都應該積極主動(dòng)的去幫助他、照顧他，讓他盡快適應這個(gè)環(huán)境。另外，企業(yè)應安排對新員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的培訓，讓新員工對企業(yè)有一個(gè)全面的了解，進(jìn)一步樹(shù)立新員工對于企業(yè)的忠誠度，以及新員工的人生觀(guān)和價(jià)值觀(guān)。
第二，就是就職培訓。新員工在接受職前培訓達到企業(yè)要求后，就要進(jìn)行就職培訓。就職培訓這一個(gè)環(huán)節也是相當重要的，一個(gè)新員工，不管他有沒(méi)有工作經(jīng)驗，他都需要對其將要所從事的崗位有一個(gè)全方位的了解，自己今后應該做什么，哪些可以做，哪些不可以做。并且，進(jìn)一步的去培養他積極主動(dòng)開(kāi)展工作態(tài)度。
對于“老城改造”，我想主要是從思想和態(tài)度兩個(gè)方面進(jìn)行，思想方面就是進(jìn)一步培養老員工的集體榮譽(yù)感，讓老員工能保持積極主動(dòng)的積極性，發(fā)揮老員工的模范帶頭作用。態(tài)度決定了老員工的行為，如果老員工經(jīng)常倚老賣(mài)老，那么肯定會(huì )對新員工的發(fā)展不利，對工作不利，所以“老城改造”，就是改造老員工的思想和態(tài)度，只有不斷的進(jìn)行“老城改造”，才能在“新城開(kāi)發(fā)”方面取得好的成果，如果“老城改造”做不好，那么對于“新城開(kāi)發(fā)”工作就失去了應有的效果。
公司育人方面是一個(gè)連續不間段的工作，一刻都不得放松;建立一支學(xué)習型團隊，是當今企業(yè)應該發(fā)展的方向。
此外，我們還要借鑒國外的育人方法：
一、提防國企年薪制中的“官本位”問(wèn)題，借鑒跨國公司待人的方法
國內企業(yè)的薪酬體系中存在著(zhù)嚴重的“官本位”問(wèn)題。一方面，薪酬設計時(shí)先考慮的是老總和領(lǐng)導們自身的薪酬，比如有些企業(yè)只實(shí)行高級管理人員的“年薪制”，而沒(méi)有考慮中低層人員的年薪制;另一方面，薪酬設計較多地考慮了職位高低的差別，而較少考慮到員工的業(yè)績(jì)和能力的差別。相比而言，跨國公司的薪酬體系考慮因素更為綜合和全面。
第一，國內企業(yè)應針對存在的“官本位”問(wèn)題，在薪酬體系設計中考慮員工在經(jīng)驗、業(yè)績(jì)和能力等諸多方面的差別。薪酬體系不是從領(lǐng)導優(yōu)先的角度來(lái)設計的，而是從上述幾個(gè)方面綜合考慮來(lái)確定的。由此才能體現出薪酬體系的公平性、競爭性、激勵作用等基本原則。
第二，由于受“官本位”思想的影響，不少?lài)鴥绕髽I(yè)沒(méi)有對關(guān)鍵人才給予足夠的重視，因此很難形成一種良好的尊重和厚待關(guān)鍵人才的薪酬機制�？鐕居幸环N良好的尊重和厚待關(guān)鍵人才的薪酬機制。而國內企業(yè)為了保證企業(yè)具有持續發(fā)展競爭力，對關(guān)鍵崗位的員工要提供較高的薪酬。由于歷史的慣性，隨之而來(lái)的可能是部分員工會(huì )對高收入崗位產(chǎn)生心理不平衡，影響工作的積極性。所以，薪酬差距既要拉開(kāi)又不損員工士氣的關(guān)鍵是拉開(kāi)差距的理由必須充分，并制定相應的制度。許多外資企業(yè)不同崗位薪酬差別很大，但員工的士氣依然很高，說(shuō)明“魚(yú)與熊掌可以兼得”。