企業(yè)員工大體可以分為“技術(shù)人員”、“營(yíng)銷(xiāo)人員”、“生產(chǎn)人員”、“管理人員”等四個(gè)群體。企業(yè)管理者大都習慣采用對口激勵的方法：為了加強新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，企業(yè)推出“成功開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品有重獎”的規定，但是，另三類(lèi)人員卻產(chǎn)生了意見(jiàn)甚至負面行為，當技術(shù)人員需要工人支持時(shí)，工人不僅不給予支持，反而挖苦、嘲諷，有的甚至故意制造阻力。為了平衡情緒，管理者又對工人制定了激勵措施，可是馬上發(fā)現營(yíng)銷(xiāo)人員和管理人員又不高興……企業(yè)形成了“蹺蹺板”式的管理，或者“救火”式管理。這成為困擾管理者的關(guān)鍵問(wèn)題。

　　其實(shí)，這種現象與足球上的球員球迷的關(guān)系有某種相似性：

　　球迷在自己支持的球隊傳球或射門(mén)時(shí)，盼望的是“傳球成功”和“一腳破門(mén)”；但是在對方的球隊傳球或射門(mén)時(shí)，觀(guān)眾盼望的是“傳球失誤”和“出界”。正是觀(guān)眾的這種心理，導致主場(chǎng)與客場(chǎng)不同的激勵機制。

　　主場(chǎng)上， 90%以上觀(guān)眾是自己的支持者，他們會(huì )為自己的勝利而歡呼，會(huì )為自己的失誤而遺憾。當球員做出一個(gè)漂亮的技術(shù)動(dòng)作時(shí)，驚雷般熱烈的掌聲和“加油”聲此起彼伏；但是，當球員發(fā)生犯規把對方的球員放倒時(shí)，觀(guān)眾卻是寬容的沉默。所有積極行為被激勵，錯誤行為被寬容。于是，球員不怕犯錯誤，主動(dòng)性、創(chuàng )造性得到激發(fā)，技術(shù)得到完全的甚至超水平的發(fā)揮。我們把這種激勵機制稱(chēng)為“主場(chǎng)激勵機制”；客場(chǎng)則相反，90%的觀(guān)眾是對方的球迷，當球員做出一個(gè)漂亮的技術(shù)動(dòng)作時(shí)，觀(guān)眾席上只有10%的觀(guān)眾給以稀稀拉拉的掌聲，但是，當球員防守犯規把對方球員放倒時(shí)，90%的觀(guān)眾會(huì )爆發(fā)出驚雷般的聲討聲。這里，積極的行為得不到激勵，錯誤的行為招致過(guò)分嚴厲的懲罰。我們把這種激勵機制稱(chēng)為“客場(chǎng)激勵機制”。

　　當企業(yè)要解決的是技術(shù)問(wèn)題時(shí)，上場(chǎng)“踢球”的球員注定是技術(shù)人員，其他如營(yíng)銷(xiāo)人員、生產(chǎn)人員、管理人員等只能當觀(guān)眾。但是，這些觀(guān)眾可能是主場(chǎng)觀(guān)眾，也可能是客場(chǎng)觀(guān)眾。當企業(yè)為了加強新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，推出“成功開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品有重獎”的措施時(shí)，只有技術(shù)人員有可能“成功開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品”，因此他們是上場(chǎng)踢球的球員；而營(yíng)銷(xiāo)人員、生產(chǎn)工人、管理人員等因為專(zhuān)業(yè)不同不可能“成功開(kāi)發(fā)”新產(chǎn)品，所以，這一措施就把他們推到了客場(chǎng)觀(guān)眾席上。當技術(shù)人員為開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品而拼搏時(shí)，其他營(yíng)銷(xiāo)人員、生產(chǎn)人員等就可能產(chǎn)生客場(chǎng)觀(guān)眾的心理，不僅不給予支持，反而冷嘲熱諷，甚至故意制造阻力。這就容易形成“客場(chǎng)激勵”氛圍：好的行為得不到正面激勵，錯誤行為得到過(guò)分的懲罰。

　　避免這種現象的方法是建立“主場(chǎng)激勵機制”：在重點(diǎn)激勵一類(lèi)人員時(shí)，其他人員能產(chǎn)生主場(chǎng)觀(guān)眾的心理，為球員的失誤而著(zhù)急，為球員的勝利為歡呼，甚至為幫助球員勝利而無(wú)私奉獻。要讓其他人員主動(dòng)支持技術(shù)人員的工作，在技巧上，把“成功開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品有重獎”改為“為成功開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品做出相應貢獻有相應獎勵”；在思想上，要認識到整個(gè)員工隊伍是一個(gè)由不同利益群體構成的完整系統，激勵措施要在系統原則的基礎上兼顧到他們不同群體的利益。