中國有句古話(huà)：“己所不欲，勿施與人。”而在姜天劍看來(lái)，己所欲，亦勿施與人；培訓最好的狀態(tài)是施其所欲，給員工自己想要的東西。
2005年，姜天劍走上SKF中國銷(xiāo)售有限公司人力資源經(jīng)理的職位，負責全國和香港二十幾個(gè)辦事處，今年五月她被任命為SKF服務(wù)部亞太區人力資源總監。在過(guò)去短短的三年時(shí)間，一個(gè)銷(xiāo)售型公司的員工流失率從11.9％降到6％，這其中姜天劍付出了不懈的努力。
談起為何會(huì )選擇走人力資源這條路，姜天劍用“機緣巧合”來(lái)解釋。其實(shí)，這其中有著(zhù)必然的因素，從小到大都是學(xué)生干部的她，最大的優(yōu)點(diǎn)是喜歡并善于與人打交道。先后從事過(guò)機關(guān)、酒店、房地產(chǎn)、證券公司等行業(yè)人力資源工作的姜天劍，對企業(yè)員工培訓有著(zhù)自己一套獨特的想法。
培訓重在練好內功。
眾所周知，SKF是一家歷史超過(guò)百年的軸承生產(chǎn)和提供相關(guān)解決方案的企業(yè)，是F1大獎賽法拉力賽車(chē)的軸承指定供應商。對于這樣一家百年老店來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化、組織架構等都相對較為成熟，很多人覺(jué)得已經(jīng)沒(méi)有改進(jìn)的空間了，但姜天劍并不這么認為。“人都要與時(shí)俱進(jìn)，更何況是一家公司，雖然是百年老店，但在實(shí)際操作上還是有很多上升的空間。”的確，在三年的人力資源經(jīng)理崗位上，姜天劍對公司的培訓體系和人力資源架構做了一系列的改進(jìn)。
首先，改進(jìn)新進(jìn)員工入職培訓。剛走上SKF中國銷(xiāo)售公司人力資源經(jīng)理位置的姜天劍就遇到一個(gè)難題：隨著(zhù)公司在中國業(yè)務(wù)的不斷增長(cháng)，公司人員膨脹也非�？�，原來(lái)固有的由部門(mén)經(jīng)理指導新員工入職的模式漸漸開(kāi)始顯露出弊端。“由于我們是一個(gè)銷(xiāo)售型公司，部門(mén)經(jīng)理往往忙于自己的業(yè)務(wù)或者出差，新員工多了就很難保證每個(gè)員工剛入職就有人指導上崗。”姜天劍說(shuō)。于是，姜天劍就與同事一起做了一個(gè)調整，入職后的引導性培訓由直屬上司負責改為由各地辦事處的行政同事負責，保證新員工到崗的第一天就有人指引，從而對企業(yè)有一個(gè)良好的歸屬感。同時(shí)，在入職的培訓上，改變原來(lái)請各部門(mén)經(jīng)理飛來(lái)上海講課的模式，而是根據實(shí)際需要，將課程固定后由專(zhuān)人主講，這樣既節省了高級管理人員的不必要培訓成本，同時(shí)也使得培訓課程內容更有針對性。
其次，幫助員工建立自己的職業(yè)愿景。事實(shí)上，當一個(gè)公司處于發(fā)展很快，人員不斷增加的情況下，企業(yè)的文化建設就顯得格外重要，否則就會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題。姜天劍認為，員工的職業(yè)發(fā)展是每一位員工必須考慮的問(wèn)題。“從小到大，父母親給我們灌輸的都是要學(xué)習成績(jì)好，找一份好工作，而很少問(wèn)我們自己喜歡做什么，什么是適合自己的，所以很多人從來(lái)都沒(méi)有認真思考過(guò)自己的職業(yè)興趣，這對走上工作崗位后職業(yè)的發(fā)展是不利的。”姜天劍說(shuō)。所以，姜天劍會(huì )給每位新員工提出這樣的問(wèn)題：想清楚你們?yōu)槭裁催x擇SKF，是不是真的喜歡在SKF的這份工作。事實(shí)上，這樣的問(wèn)題很多公司都不會(huì )問(wèn)的，因為公司害怕員工有了自己的想法就會(huì )變得“不聽(tīng)話(huà)了”。姜天劍通過(guò)梳理員工的職業(yè)理想以及共同討論愿景，給員工帶來(lái)新的思維方式。刺激員工思考，使其成為對自己的職業(yè)發(fā)展負責的人，這樣也會(huì )成為對公司有用的人。
第三，把人力資源的工作與公司的業(yè)務(wù)融合在一起。作為人力資源部負責人的姜天劍，也會(huì )經(jīng)常拜訪(fǎng)SKF公司的客戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)拜訪(fǎng)客戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)拓展人力資源工作。姜天劍告訴記者：“通過(guò)拜訪(fǎng)客戶(hù)，可以知道客戶(hù)需要哪一類(lèi)員工，在招聘和培訓的時(shí)候就比較有針對性。也能借此機會(huì )充分體會(huì )前線(xiàn)員工的辛苦和需要，避免人力資源部只會(huì )‘閉門(mén)造車(chē)’地設計制度和培訓內容”
同時(shí)，將客戶(hù)滿(mǎn)意度調查與培訓結合起來(lái)。“客戶(hù)的反饋能讓我們知道什么樣的技能和服務(wù)是客戶(hù)所需要的，使我們的培訓環(huán)節的開(kāi)發(fā)更具有針對性。”姜天劍認為。
此外，由于SKF中國有限公司是一個(gè)銷(xiāo)售型公司，所以發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)商對于SKF特別重要。深知企業(yè)使命的姜天劍把SKF的人力資源發(fā)展工作延伸到了經(jīng)銷(xiāo)商，召開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商人力資源管理大會(huì )，并成立了經(jīng)銷(xiāo)商人力資源俱樂(lè )部，與經(jīng)銷(xiāo)商的人力資源部門(mén)加強互動(dòng)，提高SKF整體服務(wù)團隊的員工素質(zhì)，提升了公司的形象。
最后，建立“培訓信用卡”制度。在很多人看來(lái)，培訓就是公司的變相福利，而姜天劍不這么認為，她認為，培訓是員工提高能力的一個(gè)過(guò)程，為保證員工有收獲，一方面公司要投資，另一方面員工也要投入。通過(guò)信用卡制度，將員工的每次培訓參與和表現換成積分，對于信用積分高的員工，公司將投入更多的資源。通過(guò)積分制提高培訓的有效性和員工對培訓的責任感。
明確培訓的目的。
姜天劍認為，任何一個(gè)企業(yè)培訓都可以分成兩大類(lèi)：一是提升工作能力，二是提升工作動(dòng)力。在提升工作能力方面，姜天劍認為必須明確這個(gè)培訓是為了提升員工的銷(xiāo)售技巧，還是為了提升員工對市場(chǎng)的把握程度和敏銳度；是為了及時(shí)掌握新的行業(yè)動(dòng)態(tài)下可能對企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)生的相關(guān)影響，抑或是為了增強企業(yè)員工的凝聚力和團隊精神等。“就好比如你要去釣魚(yú)，我必須給你魚(yú)桿，長(cháng)的、短的、彎的等各種各樣的魚(yú)桿都得給你。” 姜天劍舉例說(shuō)，“你想釣什么魚(yú)，就用什么魚(yú)桿，到哪兒去釣，前提要明確。”
姜天劍告訴記者，在SKF很少用到績(jì)效考核這個(gè)字眼，而是強調員工的能力提升。因為一個(gè)人的能力是跟績(jì)效連在一起的，在SKF培訓體系中，很重要的一部分是能力培養。但是如果一個(gè)員工的能力很好，卻沒(méi)有把能力轉成績(jì)效的愿望，對公司來(lái)說(shuō)還是沒(méi)有價(jià)值的。所以如何把員工的能力轉化成業(yè)績(jì)，讓員工有愿望有動(dòng)力為公司工作，也是培訓需要考慮的問(wèn)題。
姜天劍介紹說(shuō)，SKF很重視改變員工思維方式的培訓，旨在改變員工的心智模式。姜天劍認為，心智模式不僅決定我們如何認知周?chē)氖澜�，而且影響我們如何采取行�?dòng)。“SKF充分相信每一位員工，在工作上就可以對他們進(jìn)行充分授權，所建立的新的業(yè)務(wù)流程不僅高效運作，而且也能讓員工有改進(jìn)的空間。”姜天劍告訴記者。
培訓需要提升員工的認同感。
在國內，很多企業(yè)特別是壟斷型企業(yè)往往會(huì )倚老賣(mài)老，員工之間為小事?tīng)巵?lái)斗去的現象非常普遍。在姜天劍看來(lái)，這樣的企業(yè)存在的最大問(wèn)題就是員工之間缺乏信任，也缺乏對企業(yè)的認同感，沒(méi)有認同感就沒(méi)有安全感。“在SKF中國基本上不存在這樣的問(wèn)題，同事之間相互合作。一個(gè)新員工進(jìn)到公司來(lái)，向老員工請教問(wèn)題，我們的老員工都會(huì )耐心解答，你問(wèn)一句，他會(huì )回答你十句。”姜天劍很自豪地告訴記者。
姜天劍向記者講述了這樣一件事情：有一次，她到一個(gè)小公司去談一筆業(yè)務(wù)，其實(shí)是很平常的一個(gè)過(guò)程，但是給她留下了很好的印象。這個(gè)公司的人員不是很多，但是每個(gè)人都很敬業(yè)，很有干勁，和他們在一起聊天的時(shí)候能感染到他們的熱情和能量，他們像朝陽(yáng)一樣朝氣蓬勃。姜天劍認為，這是員工對企業(yè)的認同感，培訓的目的就是培養員工對企業(yè)的認同感。“我們SKF很少做廣告，員工在外面的表現就是最好的活廣告。”姜天劍說(shuō)。
在談到招聘人力資源部的員工時(shí)，姜天劍說(shuō)：“我會(huì )考慮三點(diǎn)：第一，要會(huì )笑，整天板著(zhù)面孔的人不能做好與人溝通的工作，要讓員工愿意溝通，而不是怕你；第二，要愛(ài)員工，能夠換位思考、將心比心，用自己的行為尊重員工，做到真正以人為本，不要僅僅做制度的捍衛者而要做好‘人心’的功課；第三，用心做事情，只有自己所相信的事情才能做好。”