HT公司是一家主要從事建筑排水工程設計、安裝、咨詢(xún)及售后服務(wù)的專(zhuān)業(yè)性公司。HT公司的培訓情況為:人力資源部主要根據外部市場(chǎng)環(huán)境的變化和企業(yè)內部員工的績(jì)效情況，以調查問(wèn)卷的方式，結合各部門(mén)主管申報的培訓項目或計劃， 在年初制定當年的培訓計劃；由于每年都有大量新員工加入，公司對新員工的培訓投入精力較大，而老員工（尤其是高層管理者）的培訓相對較少；公司的培訓方式基本以“師帶徒”模式和授課方式為主；培訓內容以傳授崗位操作的基本知識和技能為主；培訓時(shí)間大多時(shí)候安排在周末；培訓課程結束后，除偶爾會(huì )對參訓的員工進(jìn)行考試外，沒(méi)有對培訓效果進(jìn)行實(shí)質(zhì)性評估；在參訓員工選拔上存在“培訓逆論”；與培訓員工相比，公司更傾向于從市場(chǎng)上直接招聘所需人才。仔細分析HT公司培訓工作中主要存在以下問(wèn)題：

1．培訓理念偏差

HT公司之所以重視技術(shù)人員的培訓忽視管理人員的培訓，重視基層人員的培訓忽視高層人員的培訓，重視新員工的培訓忽視老員工的培訓，其主要原因在于：思想觀(guān)念滯后，認識上存在誤區。首先，錯誤地認為“高層管理人員一般都是高學(xué)歷、有技術(shù)，是通過(guò)層層鍛煉才選拔上來(lái)的，他們經(jīng)驗豐富，工作又很忙，沒(méi)有時(shí)間、也沒(méi)有必要參加培訓”。其次，錯誤地認為“企業(yè)現在發(fā)展得很好，效益不錯，在老員工的培訓上花很多精力沒(méi)有必要”。第三，在培訓工作中常常會(huì )有這樣的困惑：“通過(guò)培訓，員工長(cháng)了本領(lǐng)后跳槽離開(kāi)公司，搞不好還要跳到競爭對手企業(yè)中，企業(yè)白花了錢(qián)，還不合算；但是不培訓，又擔心影響企業(yè)競爭力。”

2．培訓體系不健全

培訓需求分析不足　 雖然HT公司已經(jīng)意識到培訓的必要性，投入大量的人力、物力組織培訓，但參訓員工并“不領(lǐng)情”。究其原因主要是培訓需求分析不足。首先，培訓需求分析的角度不全面。雖然，HT公司在制定培訓計劃或實(shí)施培訓項目之前做了一定的需求分析，但是，僅僅依靠戰略層面和任務(wù)層面的分析，忽視從人員層面來(lái)分析、考察員工的真正需求是不全面、不到位的。其次，培訓需求分析的方法簡(jiǎn)單。單純采取問(wèn)卷調查的方式收集員工的需求是不夠的。讓受訓者參與到培訓需求分析的工作中來(lái)是件好事，但是這類(lèi)開(kāi)放式的問(wèn)卷得到的結論有時(shí)與組織運作并沒(méi)有非常大的關(guān)聯(lián)性。
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培訓活動(dòng)實(shí)施不當　　培訓活動(dòng)的實(shí)施主要包括培訓對象的選拔、培訓內容的確定、培訓方式的選擇以及培訓時(shí)間的安排等。首先，培訓對象的選拔相對狹窄。HT公司是靠先進(jìn)的技術(shù)發(fā)展起來(lái)的，公司注重對技術(shù)人員的培訓無(wú)可厚非，但忽視對管理人員尤其是高層管理人員的培訓，致使管理人員不能及時(shí)更新知識、更新觀(guān)念，僅僅依靠自身力量很容易造成管理不善。其次，培訓內容比較單一。企業(yè)培訓是以提高工作崗位的工作效率和水平，改進(jìn)工作績(jì)效為核心和直接目的，因此，培訓內容的選擇應側重于那些能夠指導工作實(shí)踐或是具有可操作性的內容，并關(guān)注培訓與實(shí)踐的結合。第三，培訓方式的選擇不當。幾乎所有培訓都采用教師一言堂的講座或是手把手的師帶徒傳授技能的方式，這類(lèi)方式比較單調枯燥，手段也相對落后，無(wú)法調動(dòng)員工的積極性，使培訓成了“陪訓”。第四，培訓時(shí)間的安排不合理。由于把培訓都安排在周末或者節假日，員工身在培訓現場(chǎng)心卻“四處飛揚”，甚至產(chǎn)生抵觸心理，必然導致培訓效果不理想。

培訓效果評估不做　　 培訓效果評估是培訓工作最后的、也是最重要的一個(gè)環(huán)節。由于公司沒(méi)有建立培訓效果評估指標和標準體系，對員工培訓是否達到了預期的目標、培訓計劃是否有效的實(shí)施等不作全面的檢查、分析和評估，只是偶爾在培訓后以考試方式檢驗員工對學(xué)習內容掌握程度的學(xué)習評估，根本無(wú)法了解員工參加培訓后的滿(mǎn)意度和培訓的實(shí)用性，也無(wú)法為下一輪的培訓需求分析提供重要的依據。

3．培訓氛圍沉悶

首先，員工參與性不足。在整個(gè)培訓過(guò)程中，員工始終處于相對被動(dòng)的地位，甚至是迫于公司制度上的壓力，沒(méi)有真正形成良好的、自覺(jué)、自愿的學(xué)習氣氛。其次，培訓成果的轉化不足。既沒(méi)有形成有利于培訓成果轉化的環(huán)境特征，也沒(méi)有形成管理者支持、同事支持的良好氛圍。

案例解析：

　　案例中HT公司的培訓無(wú)法取得預期的效果，主要是缺乏建立“有效培訓”的理念。有效培訓是指在將組織目標和員工個(gè)人發(fā)展目標相結合的基礎上，有計劃地組織員工從事學(xué)習和訓練，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態(tài)度，激發(fā)員工的創(chuàng )新意識，使員工勝任本職工作的人力資源管理活動(dòng)。有效培訓的建立應從以下幾方面著(zhù)手：

一、樹(shù)立科學(xué)的培訓理念

首先，要改變“投資培訓，最大的受益者是員工而非企業(yè)”的錯誤觀(guān)點(diǎn)，樹(shù)立投資員工培訓最大的受益者是企業(yè)的正確觀(guān)念。其次，培訓的對象應是企業(yè)的全體員工，而不是某部分員工，應根據企業(yè)戰略規劃“選擇恰當的時(shí)機向恰當的人員提供恰當的培訓”。第三，加強員工培訓和直接外聘人才兩者并不矛盾。培訓員工與外聘人才都是為了滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要，因此，應結合企業(yè)的自身特點(diǎn)和崗位需要，理性處理培訓與外聘的關(guān)系。第四，員工流失與培訓之間并不存在對應關(guān)系。經(jīng)過(guò)培訓之后，事實(shí)上大多數員工還是愿意留在企業(yè)為之服務(wù)的。如果出現培訓后大多數員工離開(kāi)的情況，只能說(shuō)明企業(yè)內部管理出了問(wèn)題，而不是培訓本身的問(wèn)題。

二、建立健全的培訓體系

培訓是一個(gè)系統工程，缺少任何一個(gè)環(huán)節或是某一環(huán)節出了問(wèn)題，都難以收到有效的效果，因此，針對HT公司在培訓工作中遇到的問(wèn)題，應建立健全的培訓體系。即培訓壓力點(diǎn)→培訓需求分析→ 培訓目標設定→ 培訓計劃擬定→培訓活動(dòng)實(shí)施→ 培訓效果評估（其中培訓需求分析分解為組織分析、任務(wù)分析、人員分析）。

培訓需求分析　　培訓需求分析既是明確培訓目標、制定培訓計劃的前提，也是進(jìn)行培訓評估的基礎，因此，它是建立有效培訓體系的關(guān)鍵。作為培訓的首要和必經(jīng)環(huán)節的培訓需求分析是培訓體系中的事前控制階段。按照麥吉和塞耶的觀(guān)點(diǎn)，可以從三個(gè)層面，即組織/戰略層面、任務(wù)層面和人員層面來(lái)考察確定培訓的需要。培訓需求分析的方法除問(wèn)卷調查法外，還有任務(wù)分析法、整體性分析法、績(jì)效差距分析法等。

培訓活動(dòng)實(shí)施　　 在完成培訓需求分析的基礎上，應進(jìn)一步明確培訓目標、制定培訓計劃，并認真加以實(shí)施。這對培訓活動(dòng)的管理和控制對確保培訓活動(dòng)的順利實(shí)施和培訓的有效性起著(zhù)十分重要的作用。培訓活動(dòng)實(shí)施是培訓體系中的事中控制階段，主要包括培訓對象的確定、培訓方式的選擇、培訓時(shí)間的安排、培訓課程的設計和培訓師的選擇等。

培訓效果評估　　培訓評估是指在培訓過(guò)程中或培訓結束后，依據培訓的目的和要求，運用一定的評估方法和評估指標，檢查和評定培訓效果的環(huán)節。培訓效果評估是培訓體系中的事后控制階段。最具代表性的培訓評估標準是柯克帕特里克的四層次評估模型，即受訓者對培訓是否滿(mǎn)意的反應層次、受訓者對培訓內容掌握程度的學(xué)習層次、受訓者運用培訓內容的行為層次）、員工與企業(yè)的績(jì)效是否得到改善的結果層次。

三、營(yíng)造融洽的培訓氛圍

1．加強企業(yè)文化建設，創(chuàng )建學(xué)習型組織

企業(yè)文化是企業(yè)所擁有的共同價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念。先進(jìn)的企業(yè)文化對員工具有強大的凝聚、規范、導向和激勵作用。企業(yè)文化建設是創(chuàng )建學(xué)習型組織的保證。學(xué)習型組織的核心理念是創(chuàng )新和成長(cháng)，即知識創(chuàng )新、學(xué)習方法創(chuàng )新、企業(yè)成長(cháng)和員工成長(cháng)；學(xué)習型組織的本質(zhì)特征就是“善于不斷學(xué)習”。“未來(lái)惟一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習得更快”。創(chuàng )建學(xué)習型組織，就是通過(guò)培養企業(yè)內部重視學(xué)習、善于學(xué)習的文化氛圍，使員工在為企業(yè)做出奉獻的同時(shí)，通過(guò)適應性和創(chuàng )造性的學(xué)習不斷提升自己的文化素養、行為修養和業(yè)務(wù)技能，不斷自我超越。創(chuàng )建學(xué)習型組織的根本目的就是營(yíng)造出鼓勵學(xué)習的良好氛圍，提升企業(yè)的核心競爭能力，達到員工的素質(zhì)提高和企業(yè)效益倍增的雙重效應。

2．建立培訓激勵機制，調動(dòng)員工參培積極性

培訓的有效性離不開(kāi)相應的約束和激勵機制。建立和完善相應的推進(jìn)企業(yè)培訓、具有約束和激勵的制度與規范主要解決兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是提供動(dòng)力機制，使企業(yè)樹(shù)立一種不斷學(xué)習和培訓的內在氛圍，變“要我培訓和學(xué)習”為“我要培訓和學(xué)習”。首先，將培訓機會(huì )作為激勵員工的一種手段。當員工獲得培訓機會(huì )時(shí)，會(huì )有一種榮譽(yù)感，視培訓是一種獎勵。同時(shí)，在培訓機會(huì )分配上，堅持“公平競爭，擇優(yōu)培訓”的原則，確保真正有潛力的人得到機會(huì )。其次，把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結合，從而強化將培訓轉化為產(chǎn)出的運作機制。二是提供傳導機制。即通過(guò)企業(yè)內部制度與規范，匯集崗位績(jì)效要求、職業(yè)發(fā)展要求、崗位能力素質(zhì)要求、自我發(fā)展與提升要求等多維度需求，形成系統化培訓需求，調動(dòng)員工參與培訓的主動(dòng)性和積極性。

3．注重培訓成果轉化，確保企業(yè)培訓效果

培訓成果轉化，就是要學(xué)以致用，實(shí)現培訓學(xué)習的遷移。培訓成果的有效轉化至少需要具備以下幾個(gè)條件：首先，培養有利于培訓成果轉化的環(huán)境特征。有利于培訓成果轉化的環(huán)境特征包括以下幾個(gè)方面——任務(wù)提示：受訓者所從事的工作的特點(diǎn)推動(dòng)或者提醒受訓者應用在培訓中獲得的新技能和行為；懲罰限制：不能讓受訓者因為運用了在培訓中所學(xué)到的新技能和行為而受到公開(kāi)打擊；外在強化結果：讓受訓者因為運用了在培訓中所學(xué)到的新技能和行為而得到外在獎勵；內在強化結果：受訓者因為運用了在培訓中所學(xué)到的新技能和行為而得到內在獎勵。其次，管理者的支持是影響培訓成果轉化的最重要的因素。管理者的支持主要表現在：鼓勵或提醒受訓者在工作中運用培訓所學(xué)到的內容；給受訓者提供運用培訓中所學(xué)到的內容的機會(huì )；在受訓者運用從培訓中所學(xué)到的內容時(shí)，及時(shí)給予指導和反饋等。第三，強化員工對培訓成果轉化的支持。這種支持主要表現在：在一起相互討論成果轉化的體驗，分享成功的經(jīng)驗，吸取失敗的教訓，從而使培訓成果的轉化更有成效；鼓勵或幫助其他同事運用所學(xué)到的內容等。

目前，雖然有很多企業(yè)已經(jīng)意識到培訓對企業(yè)的重要意義，但是培訓的效果并不理想,培訓成了走過(guò)場(chǎng)的“陪訓”。其原因是多方面的，既要認真分析產(chǎn)生的原因，更要根據企業(yè)的具體情況，采用針對性的對策和措施，才能真正提高培訓的有效性。