前言：

　　中國企業(yè)的死亡率很高。小企業(yè)如此，大企業(yè)也不例外。死因很多：有的是因為制度問(wèn)題，有的是因為管理問(wèn)題，有的是因為產(chǎn)業(yè)選擇問(wèn)題，也有的是外部環(huán)境問(wèn)題，還有不少企業(yè)是因為不善于進(jìn)行危機管理。如何進(jìn)行有效的危機管理，是所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不得不認真學(xué)好的一門(mén)必修課。

　　古往今來(lái)，只有常勝將軍，沒(méi)有永勝將軍。商場(chǎng)如戰場(chǎng)，只有長(cháng)勝企業(yè)家，沒(méi)有永勝企業(yè)家。企業(yè)危機乃至“商海沉浮”，都是經(jīng)常發(fā)生的事，關(guān)鍵在于正確應對。因此，危機管理是一門(mén)學(xué)問(wèn)，是企業(yè)管理不可分割的重要組成。隨著(zhù)品牌競爭的日趨激烈以及媒體監督和經(jīng)濟法規的逐步完善，越來(lái)越多的品牌危機出現在公眾的視線(xiàn)當中，而危機發(fā)生的頻率、產(chǎn)生的影響力和波及的范圍都足以說(shuō)明中國品牌已進(jìn)入了危機高發(fā)期。在激烈的市場(chǎng)競爭中，能否預防以及能否在危機發(fā)生后成功地進(jìn)行危機公關(guān)，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。危機管理專(zhuān)家譚小芳老師分析過(guò)國內外上百個(gè)案例后，發(fā)現大部分危機都可以定義為四個(gè)基本問(wèn)題：

　　1、你知道什么?

　　2、何時(shí)知道?

　　3、采取何種措施?

　　4、如何確保此危機不再發(fā)生?

　　正如人們會(huì )受到病毒感染要生病一樣，公司在經(jīng)營(yíng)中要受到內外環(huán)境中的各種不利因素的侵襲，便會(huì )發(fā)生各種各樣的危機。但施行有效的危機管理可以成功地防御危機的發(fā)生，現代公司應具備良好的危機管理意識，惟有如此，才能及時(shí)遏止危機，最終走向成功。

　　不善于分析問(wèn)題，會(huì )讓人整天瞎忙;

　　不善于表達問(wèn)題，難以得到領(lǐng)導的賞識：

　　不善于解決問(wèn)題，則像只顧埋頭拉車(chē)的“老黃牛”一樣吃虧!

　　不善于危機預警，會(huì )聽(tīng)不到危機的腳步;

　　不善于危機處理，會(huì )擋不住危機的無(wú)情蔓延;

　　不善于危機公關(guān)。則讓企業(yè)坐失良機，甚至陷入誤解、敵意、小道消息和負面報道的無(wú)底深淵!

　　“危機管理”告訴你危機預警、危機處理、危機公關(guān)的方法，不僅能夠幫助企業(yè)在面臨危機時(shí)力挽狂瀾而且能讓你不鳴則已，一鳴驚人!

　　我國古代《兵經(jīng)一百》里說(shuō)：“目前為機，轉瞬為機;乘之為機，失之無(wú)機。”“危機”兩字，著(zhù)力在“機”字，能夠轉“危”為“機”，力挽狂瀾，扭轉局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度;在動(dòng)態(tài)中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優(yōu)勢，才是真本事。企業(yè)處在開(kāi)放的環(huán)境中，不管大小、潛在突發(fā)、行業(yè)的還是自己的，也不可能一次都不遭遇危機。譚小芳老師認為，作為客觀(guān)存在的企業(yè)危機，具有多棱性和互相轉化性。

　　比如，2008年發(fā)生的三聚氰胺事件、2009年的這個(gè)門(mén)那個(gè)門(mén)、2010年的霸王洗發(fā)水等等，本來(lái)其是行業(yè)的一種潛規則，是一種潛在危機，然而因為企業(yè)的忽視，突然就變成了三鹿的突發(fā)危機。在這場(chǎng)危機中，三鹿最初是小危機，但由于其對舉報的漠視和推諉，在經(jīng)濟利益推動(dòng)下繼續任意妄為，于是變成了大危機。

　　然后又從一個(gè)企業(yè)的大危機，突然轉變成了行業(yè)的大危機，但在行業(yè)的大危機中，相對于三鹿，伊利因為面對危機，積極承擔了自己的責任，相對就成了小危機。而又相對于這些企業(yè)的大危機和小危機，三元則因為積極面對行業(yè)的危機，這場(chǎng)行業(yè)危機委而變成了擴大市場(chǎng)，重塑企業(yè)品牌的機會(huì )。譚老師表示，由此可見(jiàn)，危機與機會(huì )總是互相包含，小危機和大危機須臾不可分，行業(yè)危機與企業(yè)危機也能互相轉化，潛在危機不正確處理與突發(fā)危機其實(shí)只有一紙之隔。

　　我在很小的時(shí)候聽(tīng)到過(guò)一個(gè)故事，一個(gè)強盜特重視培養他的孫子，在他孫子成年之時(shí)就拉著(zhù)他的孫子上第一課：即參觀(guān)絞刑架。他對孫子說(shuō)："你一不小心、一失手就要被吊死。"孫子說(shuō)："誰(shuí)要敢吊死我，我就把絞刑架砍了。"但是爺爺說(shuō)："可不能砍啊!如果沒(méi)了絞刑架，大家都成強盜了，我們做什么?"這個(gè)故事說(shuō)明，機會(huì )與風(fēng)險永遠同在，如果風(fēng)險沒(méi)了，機會(huì )也就沒(méi)了。

　　老輩人說(shuō)風(fēng)險與機會(huì )并存!我則進(jìn)一步認為--危機即轉機。股神巴菲特有句名言：別人冷靜時(shí)我瘋狂，別人瘋狂時(shí)我冷靜�？v觀(guān)全球，每次經(jīng)濟危機之后，都會(huì )造就新的高速增長(cháng)和新的技術(shù)領(lǐng)域。上世紀70年代，西方"能源危機"、"金融危機"同步爆發(fā)，企業(yè)界哀鴻遍野，但就是這一階段孕育了接下來(lái)三十年的繁榮和商業(yè)規則的全面升級。

　　這一次的金融危機也未必只是一場(chǎng)災難，任何成功的企業(yè)都應該懂得順應市場(chǎng)規律經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在這樣一個(gè)轉折的時(shí)期，如果宏觀(guān)環(huán)境發(fā)生巨大變化，每個(gè)企業(yè)都應該抓住大趨勢，把握規律，及時(shí)調整企業(yè)的商業(yè)模式，最好能把握住有效時(shí)點(diǎn)，做點(diǎn)什么，從而獲得商機。

　　中國大部分企業(yè)品牌形成的時(shí)間都很短，他們更多經(jīng)歷過(guò)的是品牌的成功，或者說(shuō)品牌的速成--而對于處理品牌的危機卻少有經(jīng)驗，而成功與危機基本是同時(shí)存在的，譚小芳甚至認為--沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)危機的品牌稱(chēng)不上是成功的品牌。所以，品牌危機管理是中國企業(yè)品牌管理急需補上的一課。

　　世事的起伏本來(lái)就是波浪式的，人們要是能夠乘著(zhù)高潮勇往直前，一定可以功成名就;要是不能把握時(shí)機，就要終生蹉跎，一事無(wú)成。我們現在正在漲潮的海上飄浮，倘不能順水行舟，我們的事業(yè)就會(huì )一敗涂地。莎士比亞說(shuō)。

　　這段極具洞察力的話(huà)表明，莎士比亞不僅是天才的詩(shī)人、戲劇家，也是一位優(yōu)秀的管理者。一家又一家的企業(yè)陷入危機，成為媒體的頭條新聞，如同潮水一樣規律地漲落著(zhù)，然而危機的發(fā)生往往毫無(wú)征兆，令局勢撲朔迷離。

　　既然我們說(shuō)--處理危機、解決危機是所有企業(yè)品牌危機管理必上的一課，那么開(kāi)宗明義地講--管理危機的根本在于企業(yè)能否轉化危機，使危機為企業(yè)所用，危機的反面是機遇，這是辯證的，也是高超的管理藝術(shù)。在企業(yè)危機中，一般是企業(yè)最受關(guān)注的時(shí)候，一方面企業(yè)如果不能及時(shí)解決危機，會(huì )導致企業(yè)生存危險，但僅僅是解決問(wèn)題只是危機管理的第一步，轉化危機，主動(dòng)牽引危機的關(guān)注點(diǎn)，到讓危機為企業(yè)品牌宣傳所用，這往往只是一步之遙。從這個(gè)角度分析，三鹿乳業(yè)危機管理尚缺火候，他們對于解決危機的能力較好，而對于轉化危機卻缺乏遠見(jiàn)。

　　美國前總統肯尼迪認為危機有兩層含義：危雖然意味著(zhù)危險，但是機卻意味著(zhù)機遇。譚小芳則認為，能夠轉危為機，力挽狂瀾，扭轉局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度;在動(dòng)態(tài)中、在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優(yōu)勢，才是真本事。

　　如果危機是百年一遇，那么機遇也是百年一遇。溫家寶總理在劍橋演講使也形象的解釋了中國人對危機的理解。金融危機不可怕，危機就是轉機，危機就是機會(huì )。一片森林，如果大樹(shù)倒了，很多小樹(shù)也被倒下的大樹(shù)壓死了，那些新種下的樹(shù)苗以及沒(méi)有被壓死的小樹(shù)，由此可以獲得一片寬闊的天空，很快就可以長(cháng)成大樹(shù)了。企業(yè)培訓講師譚小芳認為，亞洲金融危機中，海爾的應對之策就可圈可點(diǎn)，值得借鑒--

　　1998年?yáng)|南亞金融危機時(shí)，海爾在印尼和馬來(lái)西亞都建有企業(yè)，都不景氣。海爾經(jīng)過(guò)嚴格的市場(chǎng)分析發(fā)現，東南亞的家電消費是持幣待購，是因為發(fā)生了金融危機才不敢消費，并不是說(shuō)市場(chǎng)飽和，消費者家中不需要電器。于是，海爾便不失時(shí)機地在這些國家做了許多的廣告，而且都在非常優(yōu)良的廣告位置，廣告的價(jià)錢(qián)還不到金融危機前的三分之一。等到金融危機過(guò)去之后，市場(chǎng)對家電的需求量很快直線(xiàn)上升。正如海爾集團所預言的那樣：當東南亞金融危機過(guò)去之后，市場(chǎng)重新啟動(dòng)時(shí)，人們看到最多的便是海爾，海爾已深深扎根東南亞。

　　看到海爾集團在東南亞各國首都樹(shù)起了巨大的廣告牌，日本貿易官員立即認識到這種變化，擔心這是日本長(cháng)期獨霸東南亞市場(chǎng)的地位受到動(dòng)搖的前奏�！顿Q易風(fēng)》對海爾客觀(guān)的評述，成功地預見(jiàn)了海爾在東南亞的崛起，海爾已經(jīng)依靠超前的戰略眼光和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量與日本、韓國等雄踞東南亞市場(chǎng)的老牌勁旅形成分庭抗禮之勢。正如張瑞敏所說(shuō)的：我既然能在冬天的嚴酷環(huán)境中生存下來(lái)，可能我會(huì )在春天就成為了最漂亮的。

　　可以說(shuō)，大多數人認為冬天是可怕的，只有少數人看到了冬天的好處：可以淘汰弱者，可以增強免疫力、提高競爭力!大多數人認為冬天要保護自己，少數人認為冬天是播種的時(shí)候。你愿意做哪一部分?

　　每一次危機既包含導致失敗的根源，又孕育著(zhù)成功的種子。發(fā)現、拯救、培育，以便收獲這個(gè)潛在成功的機會(huì )，便是危機管理的精髓，譚小芳最后送各位企業(yè)家一句話(huà)：思路決定出路!危機孕育著(zhù)巨大的機會(huì )!