如何拉動(dòng)員工的培訓發(fā)展需求
A公司是一家高科技生產(chǎn)企業(yè)，由于公司規模的持續擴張和經(jīng)濟效益的穩步提升，公司高層逐漸感覺(jué)到，現有在崗員工的綜合素質(zhì)和技能已無(wú)法滿(mǎn)足公司快速發(fā)展的需要，并將成為制約公司可持續發(fā)展的一大瓶頸。于是，決定將全面提升員工素質(zhì)和技能作為人力資源部長(cháng)期關(guān)注的重點(diǎn)。
人力資源部根據公司發(fā)展需求，重新修訂了現有崗位的任職要求，同時(shí)向所有部門(mén)和員工下發(fā)了培訓需求調查表(調查結果顯示，很少有員工提出明確的培訓需求且大部分員工反映較為冷漠)，在分析調查反饋結果和近期業(yè)績(jì)考核結果的基礎上，提出培訓計劃，并迅速開(kāi)展了一系列的培訓活動(dòng)。
由于各部門(mén)業(yè)務(wù)非常繁忙，為保證培訓的全面、到位，A公司作出硬性規定：除特殊原因外，所有相關(guān)員工必須全部參加培訓。同時(shí)，配以嚴格的考勤和培訓效果評估手段，并將員工的培訓態(tài)度和培訓成績(jì)與員工的月度業(yè)績(jì)考核直接掛鉤。
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓，從現場(chǎng)培訓效果看，員工素質(zhì)和技能均有一定程度的提高，但人力資源部總感覺(jué)沒(méi)有達到預期效果，而且越往后問(wèn)題越多，主要表現為：
1、課堂氣氛呆板，員工不主動(dòng)參與互動(dòng)，請假、中途退場(chǎng)現象較為嚴重。
2、進(jìn)行現場(chǎng)培訓效果評估時(shí)，受訓員工的成績(jì)基本令人滿(mǎn)意，但在培訓以后的工作中，其行為卻變化不大，對所學(xué)知識不能融會(huì )貫通，或者根本不按新學(xué)到的知識(技能)去做，參加培訓僅僅是為了應付培訓后的考試，考試完了，所學(xué)的知識又全扔到了一邊。
經(jīng)人力資源部了解，產(chǎn)生以上現象的主要原因為：
員工對自己在素質(zhì)和技能方面所存在的“短板”認識不清晰，對公司確定的培訓內容不甚認同，加之工作很忙，員工對公司“硬性規定必須參加”有一定的抵觸情緒。因此，部分員工學(xué)習熱情不高，基本以“應付”的態(tài)度對待培訓。
案例分析
A公司培訓效果不理想的根由是員工對培訓的重要性和自身的培訓需求不明確。致使員工對自身所存在的“短板”認識不足，無(wú)法充分認識自身所存在的差距和改進(jìn)目標，以及技能、素質(zhì)的提升所能帶來(lái)的積極作用，沒(méi)有從內心真正產(chǎn)生培訓需要，從而導致培訓需求的結果確認不全面或不完全真實(shí)，培訓內容的設計成了“無(wú)的放矢”。缺乏主觀(guān)能動(dòng)性的培訓其結果也就變成了應付考試，加之崗位工作確實(shí)較為繁忙，參加培訓成為一種“不得已而之“ 的負擔，培訓效果自然不會(huì )理想。
從終端拉動(dòng)員工的培訓需求
根據現代人力資源管理要求，培訓管理已不再是需求確認、審核計劃、培訓實(shí)施、效果評估等實(shí)際操作職能，而更多的側重于創(chuàng )造良好的學(xué)習環(huán)境、激發(fā)員工的學(xué)習欲望和熱情、引導員工用正確的方法學(xué)習、幫助員工解決學(xué)習過(guò)程中的瓶頸等方面，從而從終端有效拉動(dòng)培訓需求，使持續、主動(dòng)學(xué)習成為組織和員工工作(生活)中的自覺(jué)、自發(fā)行為，以促使員工(部門(mén))的綜合素質(zhì)和技能持續獲得提升，實(shí)現培訓管理效益最大化。
要想培訓取得圓滿(mǎn)成功，必須著(zhù)重從終端(員工)著(zhù)手進(jìn)行策劃，通過(guò)“推”與“拉”兩種力量的綜合作用，使員工真正從內心產(chǎn)生培訓需求欲望。
所謂“推”，就是公司根據員工崗位重點(diǎn)知識(技能)要求以及學(xué)習中所遇到的問(wèn)題，有針對性抓住部分關(guān)鍵要素定期開(kāi)展相關(guān)培訓，幫助員工突破“瓶頸”，引導員工用正確的方法進(jìn)行學(xué)習，以達到輔導員工學(xué)習和解決實(shí)際問(wèn)題的效果，從而激發(fā)員工從內心深處自主學(xué)習的興趣和熱情。這樣，員工才會(huì )主動(dòng)地利用一切可利用的時(shí)間和方式自發(fā)地進(jìn)行學(xué)習，徹底改變“被動(dòng)參與培訓”的心理狀態(tài)。屆時(shí)，員工自然就會(huì )把公司所舉辦的每一次培訓當做是絕好的提升機會(huì )而用心予以把握，也就不會(huì )再出現像A公司這樣的情形。
所謂“拉”，就是在實(shí)施員工考核的環(huán)節中，不僅關(guān)注最終業(yè)績(jì)結果，同時(shí)對影響最終業(yè)績(jì)的過(guò)程因素(技能、態(tài)度和品德)更要著(zhù)重進(jìn)行控制。管理者在考核工作中，應根據員工崗位業(yè)績(jì)完成效果，結合員工現狀與員工共同就達成績(jì)效所必須的技能、態(tài)度和品德等因素進(jìn)行深層次分析，幫助員工找出存在的差距并提出明確的改進(jìn)要求。根據所確定的改進(jìn)目標，分解成具體的考核指標分階段在以后的考核周期中予以落實(shí)。另外，在培訓實(shí)施的效果評估環(huán)節，一般較側重于對員工培訓成績(jì)的考核，而對培訓實(shí)施過(guò)程中員工的表現較少納入評估范圍。如果在評估內容中加入遵守紀律、參與程度、思維敏捷、語(yǔ)言表達、配合意識等相關(guān)指標，并分別賦予不同的權重，對保證最終的培訓效果必能產(chǎn)生很好的促進(jìn)作用。
具體來(lái)講，可以從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：
1．在設計薪酬結構時(shí)，將員工崗位技能的提升與其經(jīng)濟效益直接掛鉤，把“崗位技能工資”作為員工薪酬的重要組成部分。在績(jì)效考評環(huán)節，對員工綜合素質(zhì)和技能方面的每次提升均給予充分肯定，并在員工的最終考評結果中加以體現，讓員工真正感覺(jué)到自己的每一點(diǎn)進(jìn)步，公司都會(huì )積極予以關(guān)注和認可。
2．在進(jìn)行年度或半年度考評時(shí)，設立“學(xué)習進(jìn)步獎”、“積極參與培訓獎”、“創(chuàng )新獎”等相關(guān)獎項，對在主動(dòng)學(xué)習、積極參與培訓等方面表現突出以及綜合素質(zhì)(技能)有顯著(zhù)提升的員工進(jìn)行獎勵，以鼓勵員工將所學(xué)到的知識(技能)充分應用于工作崗位，樹(shù)立“學(xué)習光榮”的良好氛圍。
3．在培訓效果評估環(huán)節，除了對最終培訓成績(jì)進(jìn)行考評外，還可增設“最佳參與學(xué)員獎”、“最佳 組織獎”(分小組互動(dòng)參與時(shí))、“最佳口才獎”等獎項，以增強員工的參與意識，引導員工樹(shù)立正確的學(xué)習態(tài)度。
4．培訓形式應靈活多樣，避免單一的集中培訓方式�？筛鶕嘤杻热莸牟煌m當采取“網(wǎng)上培訓”、“部門(mén)活動(dòng)”、“讀書(shū)活動(dòng)”等形式，讓部門(mén)(員工)根據自身的工作安排和興趣，自行選擇時(shí)間和方式進(jìn)行學(xué)習，而人力資源部則通沁過(guò)具體的評估手段以控制最終培訓效果，以利于部門(mén)(員工)選擇在最佳狀態(tài)下學(xué)習，保證部門(mén)(員工)正常的工作(生活)安排不受影響。
5．受訓員工以愉快的心情參與培訓，是保證培訓效果最佳的必要因素。培訓的最終目的決不僅是灌輸內容，更重要的是讓員工體會(huì )學(xué)習的益處，感受學(xué)習的快樂(lè )并最終養成終身學(xué)習的習慣。因此，在培訓實(shí)施過(guò)程中，應盡量少用強硬手段對員工進(jìn)行控制，避免引起員工的反感，培訓組織者可根據參訓群體的特性，加入一些帶有娛樂(lè )色彩的培訓形式，讓培訓師和受訓員工之間互動(dòng)參與，使受訓員工在輕松和諧的環(huán)境中完成培訓課程。
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