警惕員工培訓中的誤區
隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐步演變成了企業(yè)之間人才的競爭，而人才除了挖現成的之外，還需要去培養，然而在培訓中卻出現許多誤區，因此，我們要警惕員工培訓中的誤區。
誤區一：培訓是花費，而不是投資；
這種觀(guān)點(diǎn)認為在技術(shù)上、設備上是投資，在員工的改變行為上，改變思想觀(guān)念上不是投資，許多老板在購買(mǎi)機器設備方面很舍得花錢(qián)，一擲錢(qián)金，但是到了培訓投資上則顯得十分小氣。掛在老板嘴邊的話(huà)，常常是：“搞培訓不如這些機器設備實(shí)在，一投進(jìn)去就有回報了。”
誤區二：只要一有培訓就全員參加
好不容易花了個(gè)高價(jià)錢(qián)請了個(gè)老師過(guò)來(lái)講課，如果聽(tīng)得人少了不是白浪費了那么多錢(qián)嗎？干脆把全部員工都叫上，這樣花的錢(qián)也值了，這是部分企業(yè)的一種思想。其實(shí)這樣的做法是非常要不得的，培訓講究不同的受眾不同的培訓內容和培訓方式。試想一個(gè)戰略管理的課堂上，企業(yè)的高層領(lǐng)導，中層干部，乃至一線(xiàn)的操作工都在聽(tīng)，這會(huì )出現什么場(chǎng)面，必然是操作工聽(tīng)的昏昏欲睡，毫無(wú)效果。這樣反而給企業(yè)浪費了不少的成本，為什么說(shuō)浪費了成本呢？因為操作工把用在培訓的這點(diǎn)時(shí)間去生產(chǎn)產(chǎn)品的話(huà)，還能產(chǎn)生不少的效益呢？跑到這來(lái)培訓卻是什么經(jīng)濟價(jià)值也沒(méi)有產(chǎn)生。
誤區三：培訓是一種短期行為。
這種觀(guān)點(diǎn)沒(méi)有把培訓當作是一個(gè)長(cháng)期的系統工程，認為培訓是為了滿(mǎn)足短期的需求。這段時(shí)間執行力不強，就培訓一下執行力，那段時(shí)間技術(shù)出問(wèn)題了，就培訓一下技術(shù)。這樣的培訓不是形成人力資本的過(guò)程，僅是把培訓當作一種活動(dòng)，而不是一種戰略。真正要讓培訓起到效果就把培訓當作一個(gè)長(cháng)期的活動(dòng)來(lái)抓，作為企業(yè)的一種人才發(fā)展戰略來(lái)對待。
誤區四：為培訓而培訓。
培訓不單是人力資源的一個(gè)模塊，它跟其他模塊的相互關(guān)聯(lián)程度非同一般。先說(shuō)培訓與績(jì)效，員工進(jìn)行績(jì)效考評后，必然會(huì )發(fā)現員工的一些不足，而這些不足其實(shí)是培訓的一個(gè)來(lái)源，再說(shuō)培訓與晉升，如果一個(gè)員工要想晉升到主管的位置，那必然要經(jīng)過(guò)主管任職所需要的知識技能，管理能力的培訓，達到主管的要求和標準，我們才能將其晉升。當然培訓還與其他一些人力資源活動(dòng)相聯(lián)系，總之我們做培訓不能為了培訓而培訓，要與其他的人力資源活動(dòng)相互配合，這樣才能起到更好的效果。
誤區五：強迫培訓對象參加培訓
很多企業(yè)由于培訓沒(méi)有進(jìn)行系統的進(jìn)行培訓需求調查，沒(méi)有把培訓跟員工的實(shí)際相結合，導致很多員工不愿意參加培訓，于是企業(yè)不得已采取強迫員工參加培訓的方式，比如某公司就規定凡員工無(wú)故缺席培訓一次罰款100元。這樣的強制措施雖然表面上能起到一定的作用，但對培訓的效果又會(huì )產(chǎn)生很大的影響，因為被強迫而來(lái)的學(xué)員的學(xué)習動(dòng)機不是很明確，處于一種應付形式，這樣的培訓必然沒(méi)有多少效果。要想解決問(wèn)題的根本，一方面要引導學(xué)員轉變思想，宣傳培訓對員工自身知識能力的提升上，另一方面要進(jìn)行需求的調查分析，找出員工的培訓需求點(diǎn)，有針對性的進(jìn)行培訓。
誤區六：重知識，輕技能，重業(yè)務(wù)，輕管理
一些企業(yè)在培訓方面側重點(diǎn)一般集中在知識的訓練上，如公司的企業(yè)文化，職業(yè)化禮儀等方面，而對一些技能性的培訓則較少。還有一種情況就是重視業(yè)務(wù)人員的培訓，因為業(yè)務(wù)是公司的找米下鍋的部門(mén)，能為公司帶來(lái)現實(shí)的回報，因此對業(yè)務(wù)部門(mén)的培訓就顯得格外的重視。而不重視或者忽略了對管理能力的培養。這樣的結果就是員工的系統化訓練不強，培訓講究的是一種系統化。
培訓系統沒(méi)有很好地設計，沒(méi)有分析培訓要求，沒(méi)有對培訓原因進(jìn)行評估，沒(méi)有方法、培訓環(huán)節進(jìn)行研究，沒(méi)有明確的目標，沒(méi)有支持培訓的環(huán)境準備過(guò)程，沒(méi)有對培訓結果的衡量，有的教材陳舊，有的方法呆板，僅從參加培訓數量上考慮。
誤區七：新員工培訓不培訓無(wú)所謂
這種觀(guān)點(diǎn)認為認為新員工只要隨著(zhù)時(shí)間的推延，會(huì )逐漸適應環(huán)境而勝任工作。但這種做法恰恰為新員工的流失埋下了種子，新員工剛進(jìn)公司，對企業(yè)的各種人文環(huán)境不熟悉，需要有人對他進(jìn)行培訓教育，尤其是一些剛畢業(yè)的學(xué)生進(jìn)入企業(yè)就象一片沒(méi)有寫(xiě)字的白紙，他們的各種企業(yè)價(jià)值觀(guān)，工作風(fēng)格都還沒(méi)有形成，如果不加以引導。他們會(huì )不適應企業(yè)的各種文化理念，顯得無(wú)所適從，或者向偏離企業(yè)價(jià)值的方向轉變。所以我們不僅對新員工要培訓，而且還要不時(shí)的與其交流談心，了解其思想、工作狀態(tài)，這就是一些大企業(yè)對新員工的“扶上馬，送一程”的培訓思維。
誤區八：只培訓中基層，不培訓高層
這種觀(guān)點(diǎn)認為培訓只是針對中基層管理人員和員工的，而高層管理人員不需要培訓。其實(shí)這是不對的，高層管理人員一樣也需要學(xué)習，需要進(jìn)步。只是他們的培訓的側重點(diǎn)不象基層管理人員和員工那樣只針對一些知識技能，基本的管理能力，高層更加側重于戰略管理、經(jīng)營(yíng)過(guò)程控制、企業(yè)組織管理、組織行為學(xué)、心理學(xué)、社會(huì )學(xué)、人際溝通、管理方式的改變、人才培養等方面。（轉載自應屆畢業(yè)生求職網(wǎng)http://www.xianruitang.com/，請保留此標記）
誤區九：重培訓形式，輕培訓效果
有一類(lèi)企業(yè)雖然口里喊著(zhù)如何重視培訓，培訓不惜重金，但培訓過(guò)后就什么也不管了。用現在時(shí)髦的一句話(huà)來(lái)形容這種現象叫做：“臺上激動(dòng)、臺下沖動(dòng)、回去后不動(dòng)”。想想我們很多企業(yè)不就是這個(gè)樣子嗎。要想讓培訓真正的轉化為效果，那就需要建立起一套完善的培訓轉化機制，注重學(xué)習后的應用與實(shí)踐，讓培訓真正的帶來(lái)收益。
誤區十：培訓能解決一切問(wèn)題
這種觀(guān)點(diǎn)認為培訓能解決一切的問(wèn)題，企業(yè)的執行力不高，搞個(gè)執行力的培訓就搞定了�？傊嘤柫�，問(wèn)題就解決了。
這樣的想法其實(shí)還很有一定的市場(chǎng)，根據我的了解不少的企業(yè)老板甚至HR都很為培訓能解決一切問(wèn)題。其實(shí)培訓改變的只是員工的思維模式，做事的方式和方法，最終還是靠企業(yè)的機制去轉化。沒(méi)有可行的轉化機制與行動(dòng)的方案，培訓最終也是無(wú)用的。再者說(shuō)了，也不是任何問(wèn)題都能通過(guò)培訓解決的，有些問(wèn)題，比如企業(yè)的執行力，除了相關(guān)的培訓外還需要企業(yè)有健全的制度，流程等。
誤區十一：出現問(wèn)題才培訓
今日個(gè)覺(jué)得員工士氣不高，搞個(gè)如何提高員工積極性或者自動(dòng)自發(fā)的培訓，明日個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量出問(wèn)題了，再整個(gè)生產(chǎn)質(zhì)量培訓。這是一種缺什么補什么的培訓方式。其結果只會(huì )造成拆了西墻補東墻。培訓是一個(gè)系統化的工程，也是一個(gè)長(cháng)期的持之以恒的過(guò)程。我們要有預見(jiàn)性的進(jìn)行培訓的規劃，把培訓與企業(yè)的未來(lái)戰略結合起來(lái)，使培訓真正適應公司的戰略發(fā)展。
誤區十二：培訓會(huì )造成人員流失
有些老板認為培訓會(huì )造成人員的流失，這不，一位老板很氣憤的說(shuō)道：“我花了那么多的錢(qián)給他出去培訓，結果倒好，培訓結束了，他一拍屁股，跳到競爭對手的企業(yè)去了。”這樣的情況也許真的在不少的企業(yè)上演過(guò)，但從不能因為有人員流失就不搞培訓了吧。培訓人員跳槽我們不能簡(jiǎn)單的從現象去看，還應該從企業(yè)的用人、留人的機制上去看。企業(yè)是給員工培訓了，員工的知識技能、管理水平的確提高了，但你沒(méi)有給他安排適合他培訓后的崗位，或者沒(méi)有給適合他能力水平的薪資待遇，他看到公司的發(fā)展空間不大，培訓的知識派不上用場(chǎng)，恰好競爭對手提供更高的待遇，更高的職位，作為一個(gè)經(jīng)濟人，他能不走吧。所以培訓后人員流失，不一定是員工的錯，企業(yè)應該多檢討一下企業(yè)的機制究竟出現了什么問(wèn)題。
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