使培訓內容更恰當

　　企業(yè)可以通過(guò)應用一些常識，并關(guān)注在有些領(lǐng)域（如成人學(xué)習領(lǐng)域）眾所周知的一些做法，來(lái)改進(jìn)其培訓計劃的內容。

　　然而，我們發(fā)現，由于這些做法淺顯明了，以至于一些高管不愿費心去反復認真考慮它們，或對照它們衡量培訓的績(jì)效，結果使得培訓計劃偏離了最佳做法。糟糕的是，甚至還沒(méi)有人意識到這一點(diǎn)。

　　根據我們的經(jīng)驗，有5種簡(jiǎn)單明了的技巧可以提供幫助：

　　● 許多培訓計劃根據“我們希望員工知道的事情”，而不是“我們希望看到的行為”來(lái)定義自己的成功標準。有意識地關(guān)注后一個(gè)目標，可以幫助培訓計劃制定者選擇更恰當的培訓內容，并用培訓后的效果來(lái)衡量培訓是否成功。

　　● 只注重職能性技能（例如：銷(xiāo)售技巧、客戶(hù)細分，或產(chǎn)權總成本分析）的培訓是一種錯誤做法。雖然這些“硬”技能也很重要，但為了使變革能夠持續下去，往往需要一些“軟”技能（如綜合領(lǐng)導力、變革管理能力或溝通能力）。采用最佳做法的培訓計劃可以將這些軟技能了無(wú)痕跡地交織在其中。

　　● 如果能運用新掌握的技能來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題，成人學(xué)習就能獲得最佳效果。然而，一些培訓計劃嚴重依賴(lài)于講課，依賴(lài)于角色扮演以及“戰爭游戲”。這些方法充其量可以增加參訓者對一些重要概念的了解，但它們通常無(wú)法傳授任何實(shí)際技能。主動(dòng)學(xué)習才是成功之道：出色的培訓計劃鼓勵參訓者在真實(shí)生活環(huán)境中練習新的技能，或在計劃中納入一些目標，要求參訓學(xué)員在培養自己技能的同時(shí)，能夠顯著(zhù)改進(jìn)組織的績(jì)效。

　　● 由于參訓者在背景、經(jīng)歷和知識上常見(jiàn)的多樣性，很難為每一個(gè)參訓學(xué)員都創(chuàng )造一個(gè)有意義的學(xué)習體驗。許多企業(yè)通過(guò)制定專(zhuān)門(mén)的職位與任期培訓計劃來(lái)解決這一問(wèn)題，但由于個(gè)人不同的長(cháng)處和短處，即便是這些具體的培訓計劃也可能難以達到目的。此外，許多培訓計劃利用寶貴的個(gè)人培訓時(shí)間，來(lái)傳授一些基礎知識，而對于許多參訓者來(lái)說(shuō)，這些知識往往過(guò)于簡(jiǎn)單。在這種情況下，“大規模定制”通常意味著(zhù)利用技術(shù)來(lái)幫助學(xué)習者定制培訓的重點(diǎn)以及自己的課程水平，但也可以包括一些策略，如允許不同的學(xué)員選擇不同層次的培訓內容，或讓他們參與設計自己的培訓課程，允許員工在網(wǎng)上學(xué)習基礎知識，確保各個(gè)員工群體都有親自參加培訓的平等機會(huì )，并使企業(yè)能夠將個(gè)人培訓的重點(diǎn)集中在對提高業(yè)務(wù)績(jì)效最重要的技能上。

　　● 最明顯的技能差距往往出現在組織內部一些孤立部門(mén)中，而且企業(yè)也理所當然地將培訓力量集中在他們身上。但是，千萬(wàn)不要忽視培訓對企業(yè)其他部門(mén)員工產(chǎn)生的影響。例如，有一家企業(yè)希望提高自己的產(chǎn)權總成本分析能力，因此對其采購部門(mén)進(jìn)行了這些技能的培訓。在開(kāi)始使用這些技能后，采購人員可能很快就會(huì )面臨來(lái)自其他部門(mén)同事的阻力，因為這些部門(mén)受到了采購部門(mén)決策（比如說(shuō)，從一個(gè)供應商更換到另一個(gè)供應商）的影響，而同事們并不了解采購人員為什么要改變工作方式，或如何去適應這些變革。

　　為了有助于解決此類(lèi)問(wèn)題，必須對從相關(guān)部門(mén)中選出的員工進(jìn)行補充技能的再培訓。在一項采購計劃中，這可能意味著(zhù)，向產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員以及為新產(chǎn)品尋找供應商的員工傳授如何進(jìn)行產(chǎn)權總成本分析，從而使他們能夠制定適合新的采購策略的規范。變革可以不斷深入，直至改變新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，或推出適合新的采購制度的流程。這種整體性的方法有助于設定適當的期望值，并使全體員工的表現符合新的行為規范。