第一，人才培養并非一朝一夕可以見(jiàn)效的。

俗話(huà)說(shuō)：十年樹(shù)木，百年樹(shù)人。中國的絕大部分企業(yè)真正重視人才、重視人才培養也就是最近幾年的事情。短短幾年的時(shí)間，就希望體現出明顯效果，顯然是不現實(shí)的。老子言道：民之從事，常于幾成而敗之；慎終如始，則無(wú)敗事。此時(shí)，需要企業(yè)的管理者、尤其是高層管理者摒棄急功近利的思想，相信只要方法得當，長(cháng)期堅持，必有開(kāi)花結果之日。

第二，培訓并不能解決所有問(wèn)題。

美國心理學(xué)家麥克利蘭提出了人的勝任力模型，知識、經(jīng)驗、技能等屬于顯性素質(zhì)，這部分是可以通過(guò)培訓提升和改善的，而決定個(gè)體績(jì)效的深層次素質(zhì)，如成就動(dòng)機、客戶(hù)導向、影響力等屬于隱性素質(zhì)，這部分是很難通過(guò)培訓提升和改善的，諾基亞堅持的“不要試圖訓練火雞去爬樹(shù)”正是基于這個(gè)道理。

第三，人才培養是個(gè)系統工程，培訓僅是其中的一環(huán)，并非全部，也非唯一。

目前，大多數企業(yè)言培養必言培訓，誠然，培訓體系的建立和完善固然重要，而且不可或缺，但如單純依靠培訓體系解決人才培養問(wèn)題，同樣是不切實(shí)際的。企業(yè)需要系統思考，需要通過(guò)其他人力資源管理模塊的配合。“同是胸中百萬(wàn)兵，都是熟讀兵書(shū)戰策，諸葛亮能夠做隆中對、成就三國鼎立，馬謖卻痛失街亭、上演被揮淚斬首的千古悲劇”，正所謂“戰爭中學(xué)習戰爭、光靠課堂上是出不來(lái)將軍的”，真正有效的方式還是在實(shí)戰中培養。其實(shí)，企業(yè)未必沒(méi)有認識到實(shí)踐的重要性，問(wèn)題的關(guān)鍵是要讓管理者和技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干有動(dòng)力去培養新人，這恰恰是很多企業(yè)面臨的難題。筆者在對一家企業(yè)實(shí)施調研時(shí)，該公司的多數骨干就坦言，工作本來(lái)就忙，哪有時(shí)間帶新人。事實(shí)也確實(shí)如此，新人經(jīng)驗和技能都有所欠缺，很多時(shí)候，事情交給他們做，反而不如自己做的效率高，但從企業(yè)的角度講，是需要這些骨干去培養新人的，關(guān)鍵是要讓他們有培養新人的動(dòng)力。保險公司的業(yè)務(wù)骨干之所以樂(lè )于帶新人，是因為他們不用擔心教會(huì )徒弟而餓死師傅，而且新人帶出來(lái)后，他們能夠得到利益上的回報。所以，企業(yè)需要通過(guò)利益牽引使骨干們有帶新人、培養新人的動(dòng)力。

第四，在新人培養方式上，需要拓展思路。

大公司有培訓學(xué)院、企業(yè)大學(xué)等類(lèi)似的專(zhuān)門(mén)機構，但對于占中國企業(yè)90％以上的中小型企業(yè)，這樣的模式顯然不現實(shí)。過(guò)去的國有企業(yè)讓新進(jìn)入的大學(xué)畢業(yè)生先到車(chē)間等生產(chǎn)一線(xiàn)鍛煉的方式就非常值得借鑒，筆者曾為西北某上市公司提供咨詢(xún)服務(wù)，這家公司仍然采取讓新進(jìn)大中專(zhuān)畢業(yè)生到生產(chǎn)車(chē)間鍛煉的培養方式，為期半年到一年不等。筆者也曾就此問(wèn)題與該公司的人力資源總監有過(guò)溝通，因為該公司的車(chē)間環(huán)境很艱苦，如果這些畢業(yè)生不接受這樣的安排而拒絕，公司會(huì )不會(huì )擔心因此而失去這些畢業(yè)生，該總監的回答也頗耐人尋味，他們公司的工作確實(shí)很辛苦，畢業(yè)生下車(chē)間的安排，一方面是讓他們熟悉業(yè)務(wù)，另一方面實(shí)際也是考察他們吃苦耐勞的意志品質(zhì)，如果這點(diǎn)苦都吃不得，很難保證他們將來(lái)能夠作出成績(jì)。事實(shí)確實(shí)如這位總監所言，盡管該公司在管理上還存在很多亟待改善的地方，但基本上沒(méi)有出現人才斷檔，即使是在前幾年的快速擴張期，內部人才基本上可以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。無(wú)獨有偶，筆者咨詢(xún)過(guò)的一家民營(yíng)企業(yè)，堅持要求新近員工從客服做起的做法在實(shí)踐中也取得了令人滿(mǎn)意的培養效果，一般經(jīng)過(guò)半年到一年的時(shí)間，這些原來(lái)沒(méi)有什么業(yè)務(wù)經(jīng)驗的新人到了市場(chǎng)和研發(fā)部門(mén)基本都能很快獨立承擔一部分工作。