引導語(yǔ)：企業(yè)的HR們大家是否認為人才測評就是績(jì)效考核呢?那樣你就錯了，我們一起來(lái)看看原因吧。

　　對于許多的外企經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，在外企之間流動(dòng)是最平常不過(guò)的事;而許多國內的在一次人才測評技術(shù)研討會(huì )上，有一位人事經(jīng)理向主持人請教：年終了，我們如何用人才測評技術(shù)來(lái)衡量員工一年來(lái)的表現?從這句話(huà)可以看出，這位人事經(jīng)理對于人才測評的理解還不到位，分不清人才測評和績(jì)效考核之間的差異。

　　在中國，由于人才測評還是比較新穎的事物，大家對它的應用還存在很多模糊的地方，從而對自己的工作造成了被動(dòng)。比方說(shuō)，有的人事部門(mén)就想購置一套人才測評系統用于年終的績(jì)效考核，專(zhuān)門(mén)考察員工在工作能力和工作態(tài)度方面的水平。雖然人才測評可以用來(lái)客觀(guān)的評價(jià)員工的能力和動(dòng)力以及個(gè)性，但是，人才測評和績(jì)效考核所關(guān)注的點(diǎn)是非常不同的。

　　績(jì)效考核的英文是performance appralsal, 詞中的performance指的是一種行為方面的表現，能夠從外在的言行或者數據指標來(lái)觀(guān)察表現，籠統地稱(chēng)為績(jì)效。而人才測評所關(guān)心的主要是人的心理素質(zhì)和較為穩定的能力方面的東西。比如思維能力、責任心、靈活性、全局觀(guān)等等比較穩定的特性。

　　績(jì)效考核也關(guān)心諸如責任心方面的東西，但它強調員工在一定時(shí)間段里有關(guān)責任心方面的實(shí)際行為表現。比方說(shuō)，通過(guò)人才測評發(fā)現張三的責任心很強，是指他在大多數的環(huán)境中能夠認真對待自己擔負的任務(wù)。通過(guò)1998年終的考核發(fā)現張三的責任心較強，但是，并不說(shuō)明1999年張三的責任心也很強，由于環(huán)境的變化，張三的行為和態(tài)度暫時(shí)發(fā)生變化是正常的現象。因此，人才測評替代不了績(jì)效考核!

　　那么，人才測評用在什么地方呢?凡是需要了解員工較為穩定的素質(zhì)和能力時(shí)就可以借助人才測評技術(shù)。目前，在管理比較現代化、重視人力資源開(kāi)發(fā)的企業(yè)中，人才測評常常有四種比較實(shí)際的用途：招聘時(shí)用人才測評技術(shù)來(lái)評價(jià)應聘者的崗位合適程度;晉升時(shí)用評價(jià)中心技術(shù)來(lái)預測候選人在目標職位上成功的可能性;發(fā)展與培訓之前用人才測評技術(shù)了解培訓對象的發(fā)展和培訓需求;規劃人力資源時(shí)用人才測評評價(jià)和診斷企業(yè)的人力資源狀況。

　　看來(lái)，人才測評大有用武之地。但是，切記，人才測評不等同于績(jì)效考核!

　　企業(yè)績(jì)效考核方式你知多少

　　企業(yè)里的績(jì)效考核設計一般有三種方法，第一種是基于工作分析的設計方法。一個(gè)員工的工作任務(wù)可以分為三類(lèi)，一類(lèi)是必須要做的任務(wù)，另一類(lèi)是應該做的任務(wù)，最后一個(gè)是要求做。這三類(lèi)任務(wù)里面，必須做的是職責范圍內的任務(wù)，應該做的是屬于員工能力范圍內的任務(wù)，可能和本質(zhì)崗位無(wú)關(guān)，但能力上可以完成。最后一類(lèi)是上級主管分配下來(lái)的任務(wù)。而工作分析法，主要是將第一類(lèi)任務(wù)和一些可衡量的任務(wù)設定為績(jì)效考核目標。

　　第二種績(jì)效考核的方法是結合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標分解進(jìn)行設計。這種績(jì)效考核是以企業(yè)目標為基礎，企業(yè)想要達成某種目標，將目標逐層分解到各個(gè)部門(mén)及每個(gè)員工上，每個(gè)員工完成自己的任務(wù)，進(jìn)而推動(dòng)公司整個(gè)目標的達成。這種績(jì)效考核里面的任務(wù)，是每個(gè)員工都必須要完成的任務(wù)。

　　第三種方法是按照流程來(lái)進(jìn)行設計績(jì)效考核。流程是企業(yè)必不可少的部分，而這種考核方式是根據員工在流程中所扮演的角色、需要承擔的責任以及對上、對下的關(guān)系來(lái)設計的方法。例如我們說(shuō)中層主管，他需要根據高層制定的發(fā)展目標提供出具體的方案，然后將方案交給基層員工進(jìn)行執行，他扮演的是承上啟下的角色，考核也就要針對這個(gè)角色來(lái)進(jìn)行。

　　一般情況下，這三種考核方式在企業(yè)當中都存在，只是從整體上來(lái)看三者被合為一部分。但是還有有些企業(yè)采用的是單一的考核方式，最為常見(jiàn)的就是第一種根據崗位分析來(lái)進(jìn)行的考核，企業(yè)根據崗位、層級和職責進(jìn)行績(jì)效設計。其實(shí)第一種考核方式是企業(yè)的基礎，它能有效保證每個(gè)員工都能夠恪盡職守，盡力完成本崗位的工作內容，但無(wú)法將人力資源價(jià)值最大化。企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核的目的之一就是讓每個(gè)員工發(fā)揮最大的價(jià)值。因此另外兩種績(jì)效考核必不可少。

　　之所以將三種績(jì)效考核方法結合起來(lái)，是因為我們知道企業(yè)是隨著(zhù)市場(chǎng)在變化，而員工又隨著(zhù)企業(yè)來(lái)變化，每一個(gè)員工隨時(shí)要承擔其他的任務(wù)。單一的考核方法會(huì )讓績(jì)效考核出現紕漏，它所造成的問(wèn)題是，員工的工作職能或責任發(fā)生變化， 但績(jì)效考核依然采用固有的方式進(jìn)行，這個(gè)時(shí)候就無(wú)法對員工進(jìn)行考核。工作分析法的考核方式是基礎，它講每個(gè)員工最基礎的工作內容羅列出來(lái)進(jìn)行考核;每個(gè)員工都是流程里的節點(diǎn)，員工的職能怎樣變化，他都身在流程之內，依照流程進(jìn)行設計，有效的避免了剛才的情況發(fā)生。而依據企業(yè)目標的績(jì)效考核，是做最后的補充，這樣三種績(jì)效考核方式能夠對員工的工作進(jìn)行真實(shí)、細致的考核，保證企業(yè)的發(fā)展。

　　作者簡(jiǎn)介：黃海洋，現任濤濤國際企管專(zhuān)職金牌講師，在眾多行業(yè)都有豐富的任職經(jīng)歷，并取得顯赫的成績(jì)，特別是在擔任荷商全球人壽區域經(jīng)理時(shí)曾連續多年或得GAMA-CDA獎。從業(yè)期間，黃海洋老師便擔任企業(yè)內部講師，經(jīng)過(guò)多年職場(chǎng)歷練和授課經(jīng)驗的積累，黃老師已經(jīng)成為綜合能力極強、授課技巧高超的金牌講師。管理、營(yíng)銷(xiāo)時(shí)黃海洋老師的專(zhuān)精領(lǐng)域，并為兩岸三地眾多企業(yè)進(jìn)行培訓輔導，尤其對保險和銀行行業(yè)有著(zhù)豐富的學(xué)識和經(jīng)驗，深受金融保險業(yè)企業(yè)的喜愛(ài)。黃海洋老師曾受訓的企業(yè)包括中國工商銀行(601398,股吧)、招商銀行(600036,股吧)、光大銀行(601818,股吧)、�？等藟�、國家高速計算機中心等等知名企業(yè)，靈活多變的運課手法、細致嚴謹的講解和活躍的現場(chǎng)氣氛，讓黃海洋老師一直深受各企業(yè)的喜愛(ài)。