引導語(yǔ)：績(jì)效考核的目的是為了幫助員工改善績(jì)效，這也很關(guān)鍵，既然我們把績(jì)效考核定位于幫助員工改善績(jì)效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績(jì)效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡(jiǎn)單動(dòng)作，而是要做好這之外的系列工作。
公立醫院績(jì)效考核與分配的實(shí)踐與體會(huì )
醫院績(jì)效考核是醫院管理的重要手段，是指采用科學(xué)的考核方法對照統一的績(jì)效考核標準，按照一定的程序，對醫院一定時(shí)期的綜合管理水平和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，做出客觀(guān)、公正和準確評價(jià)的過(guò)程。建立一套科學(xué)、系統、客觀(guān)、實(shí)用的績(jì)效考核與分配體系，對準確反映醫院整體的管理水平和各科室、部門(mén)的工作績(jì)效，構建符合新醫改方向的激勵約束機制，強化醫務(wù)人員的責任意識、規范意識、質(zhì)量意識、服務(wù)意識、成本意識，促進(jìn)醫療服務(wù)質(zhì)量和醫療技術(shù)水平的持續提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫療衛生服務(wù)具有重要意義。
醫院績(jì)效量化考核的實(shí)踐
我院是一所綜合性縣市級二級甲等醫院，在職職工816名。設置行政職能科室12個(gè)，臨床、醫技科室33個(gè)，后勤保障科室9個(gè)，開(kāi)放床位520張，現年門(mén)診量36萬(wàn)余人次，年收住院病人3.5萬(wàn)余人次，年業(yè)務(wù)收入近1.5億元。2004年我院推行了全員聘用競爭上崗，之后在聘用管理中又提出在全院實(shí)施績(jì)效量化考核的管理思路，2005年績(jì)效量化考核模式逐步得到完善，實(shí)施至今已有5年的歷程。
一、績(jì)效量化考核體系的建立
我院借鑒和汲取了平衡計分卡(BSC)和關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)等先進(jìn)績(jì)效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的績(jì)效量化考核體系和方法�？己梭w系可簡(jiǎn)單概括為為“兩個(gè)方面、三個(gè)層級、五個(gè)維度、七條主線(xiàn)”。
兩個(gè)方面：行政管理考核，醫療業(yè)務(wù)考核。
三個(gè)層級：科內自控考核，職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導對職能科室考核。
五個(gè)維度：醫療質(zhì)量、服務(wù)水平、工作效率、經(jīng)濟效益、創(chuàng )新能力。
七條主線(xiàn)：門(mén)診及醫技診療、臨床住院醫療與護理、院內感染控制與防保、人力資源開(kāi)發(fā)與財務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)管理與醫療環(huán)境優(yōu)化、政治思想與行風(fēng)建設、安全與后勤保障。
二、績(jì)效量化考核標準的制定
在醫院績(jì)效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內自控考核標準，行政職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室的考核標準，院級領(lǐng)導對行政職能科室的考核標準�？己藰藴实闹贫ㄗ裱韵�“七個(gè)原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價(jià)指導原則。全院共制定各科室自控考核標準103頁(yè)，行政職能科室對各科室的考核標準96頁(yè)，院領(lǐng)導對行政職能科室的考核標準12頁(yè)，涉及全院的所有科室及崗位，考核指標達2000余個(gè)，每個(gè)指標都確定了考核辦法和得分標準，并在實(shí)際應用得到不斷改進(jìn)與完善。
三、績(jì)效量化考核的實(shí)施
績(jì)效量化考核形成了定期檢查與隨機抽查相結合的三級量化考核機制。在考核中堅持“三個(gè)保證”，即保證考核次數、保證考核內容、保證考核質(zhì)量。做到“五個(gè)到位”，即發(fā)現問(wèn)題到位、整改措施到位、信息反饋到位、正負激勵(加扣分或獎罰款)到位、總結提高到位。
(一)科室內部考核
由科室負責人領(lǐng)導和組織科內考核小組進(jìn)行，除平時(shí)隨機考核外，每周對本科室職工集中考核一次，按照科內考核標準給予正、負激勵。
(二)行政職能科室對臨床醫技和后勤保障科室考核
1、行政考核。由主管行政的副院長(cháng)和副書(shū)記具體督導，院辦室牽頭組織人力資源科、黨辦室、保衛科、財務(wù)科、經(jīng)營(yíng)管理科和醫保辦的負責，每周對全院科室各考核一次，參照考核標準給予正、負激勵。
2、業(yè)務(wù)考核。由主管業(yè)務(wù)的副院長(cháng)具體督導，醫務(wù)科牽頭組織門(mén)診部、護理部、感染管理科、預防保健科的負責，每周對全院相關(guān)科室各考核一次，參照考核標準給予正、負激勵。
(三)醫院領(lǐng)導對職能科室考核
醫院領(lǐng)導在院長(cháng)、書(shū)記的帶領(lǐng)下，每周對臨床、醫技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根據抽查結果，評價(jià)分管該項工作的相關(guān)職能科室，并參照行政職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室的考核標準和院方對行政職能科室的考核標準給予相關(guān)職能科室正、負激勵。
除上述定期考核外，對平時(shí)發(fā)現的重點(diǎn)問(wèn)題也要列入考核范圍，考核中發(fā)現的問(wèn)題都要記錄在《考核登記表》中，考核方和被考核方的負責人要當場(chǎng)簽字確認。另外，醫院制定了《定州市人民醫院績(jì)效考核三級責任連帶規定》對各科室實(shí)施的正、負激勵一直堅持“二八制原則”，即科內出現任何問(wèn)題，科主任均承擔20%的責任，并與當月獎金掛鉤。
四、對績(jì)效量化考核結果的應用
1、科內考核小組完成對科內職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結果，并將正、負激勵在當月獎金中兌現。
2、各行政職能科室在完成對臨床、醫技、后勤保障科室每月的考核后，要依據《考核登記表》填寫(xiě)《考核匯總表》，同時(shí)寫(xiě)出《考核報告》，報分管院領(lǐng)導審核簽字。每月第二周星期四上午，由院長(cháng)主持召開(kāi)全體院領(lǐng)導和行政職能科室主任參加的考核匯報會(huì )。在會(huì )上各行政職能科主任匯報上個(gè)月考核的全面情況，在認真分析總結的基礎上，研究解決問(wèn)題的措施和辦法。會(huì )后，將考核結果的正、負激勵列表報送經(jīng)營(yíng)管理科，在當月臨床、醫技、后勤保障科室獎金中兌現。
3、每月第二周周四下午院務(wù)會(huì )時(shí)間，院領(lǐng)導集體匯總上個(gè)月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負激勵意見(jiàn)，填寫(xiě)匯總表送經(jīng)營(yíng)管理科，在行政職能科室的當月獎金中兌現。同時(shí)院委會(huì )針對考核中存在的問(wèn)題或亮點(diǎn)，進(jìn)行缺陷管理或經(jīng)驗推廣。
4、在每年度終了，分別由科內考評小組匯總出對科內職工的全年考評情況，由各行政職能科室匯總出對各臨床、醫技、后勤保障科室的考評情況，由醫院黨政領(lǐng)導聯(lián)席會(huì )議匯總出對各行政職能科室的考評情況，并根據考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長(cháng)的考評得分，在年終考評時(shí)所有優(yōu)秀科室和先進(jìn)個(gè)人均以考評得分排名確定，對所有的工作都以數字說(shuō)話(huà)，一改過(guò)去年終“評優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績(jì)看干部、以成效論英雄。
以績(jì)效量化考核為基礎的獎金分配實(shí)踐
我院獎金的分配和各兄弟醫院一樣，經(jīng)歷了一個(gè)從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經(jīng)濟效益考核為分配依據到近兩年來(lái)以綜合績(jì)效考核為分配依據的過(guò)程。
一、績(jì)效分配的原則與目的：
堅持總量控制、量入為出和向一線(xiàn)傾斜，向高技術(shù)含量、高風(fēng)險程度、高勞動(dòng)強度傾斜，質(zhì)量、數量、效率、效益綜合考慮的原則，全院月獎金總額控制在當月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算，40%按經(jīng)濟收益核算，并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標控制，以此引導全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟收入向追求綜合業(yè)績(jì)轉化，從整體上實(shí)現醫院社會(huì )效益和經(jīng)濟效益的同步增長(cháng)，使醫院走上一條全面快速可持續的發(fā)展之路。
二、參與績(jì)效分配的項目：
(一)經(jīng)濟效益(以業(yè)務(wù)收支節余來(lái)體現)
為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入。如臨床科室的診療、檢查、手術(shù)、床位費等收入。醫技科室的化驗、放射、B超、病理等收入。
(二)工作效率(以工作量來(lái)體現)
為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實(shí)行計量評分。如臨床科室的門(mén)診人次、收住院人次、 住院天數、手術(shù)例數、所開(kāi)具各種輔助檢查單數及醫技科室的單位工作量，如臨檢、生化、透視、拍片等。
(三)風(fēng)險程度(以各類(lèi)別科室的權重系數來(lái)體現)
臨床科室120%、醫技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。
(四)業(yè)務(wù)能力(以各崗位權重系數來(lái)體現)
如：院長(cháng)權重系數為2.0、副院長(cháng)1.8、主任1.5、副主任1.3、正高職1.4、副高職1.25、工齡因素每5年加0.05等。(院長(cháng)是職能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(職能科室參考的是中等獎)的1.5,1.3;職稱(chēng)及工齡因素占獎金比例不超過(guò)20%。
(五)成本控制(以收入支出比來(lái)體現)
支出項目包括：
1、可控性(不固定支出)支出：衛生材料、低值易耗、氧氣、化學(xué)制劑、總務(wù)材料、水電費、設備維修、人才培訓費、供應室消毒費等。
2、不可控性(固定支出)支出：職工工資、房屋折舊(按實(shí)際占用面積提)、設備折舊等。
(六)質(zhì)量水平(以關(guān)鍵質(zhì)量指標來(lái)體現)
根據每月績(jì)效量化考核的各種質(zhì)控指標的情況，對當月獎金進(jìn)行矯正。如醫療質(zhì)量、護理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿(mǎn)意率、患者人均門(mén)診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數、CD率、藥占比、收入支出比等。
三、獎金的計算方法：
(一)確定全院當月總獎金：
全院當月總獎金=全院當月總收入×10-11%
(二)確定全院應發(fā)獎金的總系數：
全院應發(fā)獎金的總系數=A科獎金總系數+ B科獎金總系數+C科獎金總系數……
(三)確定全院當月單位系數獎金額：
全院當月單位系數獎金額=全院當月總獎金÷全院應發(fā)獎金總系數
(四)確定各類(lèi)別科室獎金總數：
1、臨床類(lèi)科室獎金總數=全院當月單位系數獎金額×120%×臨床類(lèi)科室獎金總系數
2、醫技類(lèi)科室獎金總數=全院當月單位系數獎金額×105%×醫技類(lèi)科室獎金總系數
3、行政類(lèi)科室獎金總數=全院當月單位系數獎金額×90%×行政類(lèi)科室獎金總系數
4、后勤類(lèi)科室獎金總數=全院當月單位系數獎金額×85%×后勤類(lèi)科室獎金總系數
(五)確定臨床(醫技)類(lèi)別科室按工作量分配的獎金和按收入分配的獎金總數：
1、臨床(醫技)類(lèi)別科室按工作量分配的獎金總數=各類(lèi)別科室獎金總數×60%
2、臨床(醫技)類(lèi)別科室按業(yè)務(wù)收入分配的獎金總數=各類(lèi)別科室獎金總數×40%
(六)確定臨床(醫技)類(lèi)別科室的總工作量分數和總節余額數：
1、確定臨床(醫技)類(lèi)別科室的總工作量分數：
各類(lèi)別科室的總工作量分數= A類(lèi)1科室(或B類(lèi)1科室或C類(lèi)1科室)工作量分數+ A類(lèi)2科室(或B類(lèi)2科室或C類(lèi)2科室)工作量分數+A類(lèi)3科室(或B類(lèi)3科室或C類(lèi)3科室)工作量分數……
2、確定臨床(醫技)類(lèi)別科室總收支節余額數：
各類(lèi)別科室收支節余額數=A類(lèi)1科室(或B類(lèi)1科室或C類(lèi)1科室)收支節余額數+ A類(lèi)2科室(或B類(lèi)2科室或C類(lèi)2科室)收支節余額數+A類(lèi)3科室(或B類(lèi)3科室或C類(lèi)3科室)收支節余額數……
(七)確定臨床(醫技)類(lèi)別科室的單位工作量獎金額和單位收支節余獎金額：
1、臨床(醫技)類(lèi)別科室的單位工作量獎金額=臨床(醫技)類(lèi)別科室按工作量分配的獎金總數÷臨床(醫技)類(lèi)別科室的總工作量分數
2、臨床(醫技)類(lèi)別科室單位收支節余獎金額=臨床(醫技)類(lèi)別科室按業(yè)務(wù)收支節余分配的獎金總數÷臨床(醫技)類(lèi)別科室總收支節余額數
(八)確定各科室的獎金數：
1、確定臨床各科室的獎金數：
臨床某科室的獎金數=臨床類(lèi)別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+臨床類(lèi)別科室單位收支節余獎金額×該科室的收支結余數+/-對該科當月關(guān)鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數
2、確定醫技各科室的獎金數：
醫技某科室的獎金數=醫技類(lèi)別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+醫技類(lèi)別科室單位收支節余獎金額×該科室的收支結余數+/-對該科當月關(guān)鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數
3、確定行政各科室的獎金數：
行政某科室的獎金數=全院當月單位系數獎金額×90%×行政類(lèi)某科室獎金總系數+/-對該科當月關(guān)鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數
4、確定后勤類(lèi)各科室的獎金數：
后勤某科室的獎金數=全院當月單位系數獎金額×85%×后勤類(lèi)某科室獎金總系數+/-對該科當月關(guān)鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數
(九)確定各科室獎金數后，由各科室參照院方獎金核算的原則對本科獎金進(jìn)行二次分配。
(十)開(kāi)展新技術(shù)、新項目按醫院《對新技術(shù)、新項目的獎勵規定》執行。
(十一)對受不確定因素影響人員的獎金分配按醫院的有關(guān)規定執行。
(十二)宏觀(guān)性調控：一般僅限于對極特殊的一些情況進(jìn)行調整。比如對08、09年診治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊獎勵等。
(十三)其他特定情況：如外出進(jìn)修人員的獎金分配、產(chǎn)病假人員的獎金分配、公務(wù)派出人員的獎金分配、新聘用人員的獎金分配、新建科室組成人員的獎金分配、科室間相互提供服務(wù)的獎金分配等。
以上是我院實(shí)施績(jì)效量化考核的一些做法和體會(huì )，不妥之處敬請各位老師、同學(xué)批評指正。但也有一些問(wèn)題感到難以解決，希望與大家共同探討。比如：負責不同類(lèi)別工作的副院級領(lǐng)導之間的獎金沒(méi)有合理拉開(kāi)檔次;各行政職能科室之間不好按風(fēng)險和責任充分拉開(kāi)獎金檔次。隨著(zhù)國家出臺的新醫改方案的落實(shí)，我院在明年將進(jìn)一步完善以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jì)效考核和崗位績(jì)效工資制度，從而促進(jìn)社會(huì )效益的不斷提升和醫院又好又快發(fā)展。
[知識拓展]
績(jì)效考核究竟是什么
一直以來(lái)，人們對于績(jì)效的作用莫衷一是，認為績(jì)效考核是把雙刃劍，既可以幫助企業(yè)改善績(jì)效，也能把企業(yè)的績(jì)效推向更為糟糕的一端，至于究竟是哪一端，誰(shuí)也說(shuō)不清楚。于是，人們就開(kāi)始爭論，到底是否該做績(jì)效考核，績(jì)效考核究竟能給企業(yè)帶來(lái)什么，我們到底為什么要做績(jì)效考核，等等。
我想，這與我們對績(jì)效考核的看法有關(guān)，我們是怎么看待績(jì)效考核的，就會(huì )怎么操作它 ，我們的思路決定了出路。本文就來(lái)談?wù)勥@個(gè)問(wèn)題。當前，人們對績(jì)效考核普遍的看法是績(jì)效考核對員工過(guò)去一段時(shí)間的績(jì)效表現進(jìn)行打分，并將打分結果運用到薪資、晉升、培訓等人事決策中，體現績(jì)效激勵和績(jì)效懲罰，使表現優(yōu)秀的員工得到激勵，使表現較差的員工得到懲罰。
也就是說(shuō)人們把績(jì)效考核看成了是獎優(yōu)罰劣的行政手段，管理者這么看，于是就按照思想操作績(jì)效考核，員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分。最終，績(jì)效考核成為大家最不愿意觸及的事情，成為大家發(fā)泄憤怒和怨言的集中點(diǎn)，于是考核成了累贅，成了額外的工作負擔。
這種思想由來(lái)已久，這種觀(guān)念已經(jīng)在絕大多數人的觀(guān)念中生根發(fā)芽，這種操作模式也被絕大多數企業(yè)采用，成為主流。
在這里，我想改變一下大家對績(jì)效考核的看法。我給績(jì)效考核下的定義是：績(jì)效考核是對前一階段績(jì)效管理工作的總結，目的是為了幫助經(jīng)理和員工改善績(jì)效，獲得更大的提升!
下面我來(lái)解釋這個(gè)定義。
首先，績(jì)效考核不是簡(jiǎn)單的打分，而是對績(jì)效管理工作的總結。那么，這里的關(guān)鍵詞是績(jì)效管理和總結，而績(jì)效管理又包括績(jì)效計劃、績(jì)效溝通輔導、績(jì)效考核與反饋、績(jì)效診斷與提高，所以，績(jì)效考核不是簡(jiǎn)單地對著(zhù)表格打分，而是對經(jīng)理和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個(gè)總結。在此基礎上，找出雙方在績(jì)效周期內存在的不足，進(jìn)而進(jìn)行總結和提高。
由此看來(lái)，績(jì)效考核絕對不僅僅是對表格的內容的完成情況進(jìn)行打分這么簡(jiǎn)單，而是包含一系列的內容，包括經(jīng)理和員工以什么樣的方式確定考核指標，考核指標的具體內容是什么，怎么衡量，多長(cháng)時(shí)間衡量一次，經(jīng)理將如何以幫助者和支持者的身份幫助幫助員工實(shí)現績(jì)效目標并提升能力，經(jīng)理和員工應該保持什么樣的溝通方式，經(jīng)理是否能及時(shí)地把員工的績(jì)效表現反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領(lǐng)導力支持，等等�？�(jì)效考核就是上述這些內容進(jìn)行綜合的總結，而不是簡(jiǎn)單的填表打分，填表打分只是績(jì)效考核中很小的一部分而已。
我們的管理者很容易就直接進(jìn)入主題，抓住考核打分不放，認為考核打分做好就是完成了績(jì)效考核，實(shí)際上不是。注意，我們這里強調的是總結，我們除了打分之外，還要總結，要溝通，有了總結和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對員工來(lái)說(shuō)是最重要的，當然，這對于經(jīng)理來(lái)說(shuō)也是相當重要的，因為員工的績(jì)效一定意義上就是經(jīng)理的績(jì)效，員工的績(jì)效都提高了，經(jīng)理的績(jì)效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了!
其次，績(jì)效考核的目的是為了幫助員工改善績(jì)效，這也很關(guān)鍵，既然我們把績(jì)效考核定位于幫助員工改善績(jì)效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績(jì)效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡(jiǎn)單動(dòng)作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導、反饋等等，這些上面已經(jīng)講過(guò)，在此不再贅述。
最后，說(shuō)明一點(diǎn)，我們這樣解釋績(jì)效考核概念，不代表就不用打分了，打分還是要打，但打分只是其中很小的一部分!
綜上，我們對績(jì)效考核的定位決定了我們的操作模式，決定了我們的收獲，如果我們把績(jì)效考核僅僅定位考核打分上，我們就只能收獲怨言和憤怒，如果我們考核定位在總結和改善上，我們收獲的就是成功。