績(jì)效考核曾經(jīng)被評為十大管理難題之首，可見(jiàn)其實(shí)施難度之大，特別是在許多家族企業(yè)中，實(shí)施績(jì)效考核更是難中之難，現在筆者結合自己在家族企業(yè)的工作經(jīng)歷，和大家一起探討如何在家族企業(yè)內實(shí)施績(jì)效考核。
績(jì)效考核是屬于績(jì)效管理中重要的一個(gè)環(huán)節，實(shí)施績(jì)效考核的目的有兩個(gè)層面：一是從員工方面來(lái)看，可以在制度上有效激勵員工產(chǎn)生競爭意識和行為，樹(shù)立和調整績(jì)效目標，有利于員工自身績(jì)效改善，能力和素質(zhì)的提升；其實(shí)從公司管理層面來(lái)看，可以起到監督，控制，約束和激勵的管理功能�？�(jì)效考核不是目的，是一種管理手段，而往往在眾多企業(yè)中的績(jì)效考核要么成為一種走形式，趕時(shí)髦的企業(yè)管理跟風(fēng)，要么成為一種吃力不討好，效果甚微的肋骨，喪失績(jì)效考核的本質(zhì)功能。
所以，首先要意識上認識到績(jì)效考核手段的功能定位，同時(shí)要從企業(yè)內部實(shí)際出發(fā)，按照績(jì)效考核的專(zhuān)業(yè)程序和方法，有條不紊的開(kāi)展。
思想問(wèn)題是人最大的問(wèn)題，認識到企業(yè)內部如具備初步績(jì)效考核的條件
在家族企業(yè)中實(shí)施績(jì)效考核會(huì )遇到以下難題：
一． 家族企業(yè)人際關(guān)系復雜
無(wú)論家庭企業(yè)發(fā)展到什么程度，在內部的人際關(guān)系復雜是一直存在，即使發(fā)展到在公眾股票市場(chǎng)上市的家族民營(yíng)企業(yè)也同樣存在同樣的問(wèn)題，表面上是職業(yè)經(jīng)理人當道，其實(shí)質(zhì)每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人后面都有家族掌權人的身影。何況那些眾多的民營(yíng)中小家族企業(yè)更是復雜，可能家庭成員占據主要管理職位，可能是職業(yè)經(jīng)理人和家族成員共同分權管理，總之，有利益之爭必能有人際沖突和矛盾，有顯性也有內部的明爭暗斗。
不過(guò)從大多數家族企業(yè)內部的沖突案例來(lái)看，成為犧牲者和退出者往往是外來(lái)者。所以作為推動(dòng)績(jì)效考核工作的外來(lái)者們，在這樣的特殊關(guān)系情境下想推動(dòng)管理變革，無(wú)疑是冒險走火，面臨的利益和人際關(guān)系阻礙可見(jiàn)是很大的，一不小心還成了績(jì)效考核失敗的犧牲品。
二． 傳承的企業(yè)文化制約了績(jì)效考核的開(kāi)展
實(shí)施績(jì)效考核實(shí)際上是一種管理上的變革，在一定程度上會(huì )影響到自從企業(yè)建立以來(lái)形成的企業(yè)文化形態(tài)。比如以前的企業(yè)文化推崇團結，但現在搞競爭上崗，考核評級，一部分人認為是在故意破壞團結，其不知競爭和團結并不是矛盾的兩個(gè)概念，所以自家族企業(yè)建立以來(lái)長(cháng)期固化和沉淀的企業(yè)文化理念和元素成為了實(shí)施績(jì)效考核的重要阻力之一。
三．缺乏相對成熟的管理平臺和制度體系成為眾多家族企業(yè)有效實(shí)施績(jì)效考核的瓶頸
由于創(chuàng )業(yè)初期以來(lái)，很多未成文的管理制度和約定俗成已在企業(yè)內部運行了相當長(cháng)一段時(shí)間。同時(shí)家族企業(yè)發(fā)展到一定階段和程度，客觀(guān)上必然要求走上現代規范化發(fā)展道路，這就與原來(lái)既定的模式產(chǎn)生沖突，從規范化角度也要求管理制度和管理水平跟上現代企業(yè)發(fā)展的要求�？�(jì)效考核的基準平臺是建立在規范化的管理制度，缺乏有力的制度保障將會(huì )嚴重影響績(jì)效考核的實(shí)施過(guò)程的通暢和結果的運用。
三． 考核過(guò)程缺失公平，極易造成內部動(dòng)蕩
人際關(guān)系的復雜，使更多的實(shí)施考核者面臨更多的壓力和挑戰，公平性顯得很難保證，畢竟企業(yè)家族成員掌控的資源遠遠大于外來(lái)者，所以在考核利益上更傾向于企業(yè)家族成員。同工不同酬，同職不同薪的現象太普遍了，本來(lái)在薪資體系上的設計就不合理，加之績(jì)效考核又不公平，豈有不動(dòng)蕩之理。
四． 家族企業(yè)內部對績(jì)效考核實(shí)施的支持度嚴重偏低
其重要的原因，企業(yè)內部的管理者們不愿意因為考核而影響到自身長(cháng)期經(jīng)營(yíng)的利益機制，而且家族成員們普遍認為績(jì)效考核沒(méi)有必要，一個(gè)人是否升遷，調級，調薪都因最高老板的意愿就可以。利益機制的打破使他們感到危機，考核的實(shí)施也使他們有了心理壓力，所以相應支持度當然不高。在員工方面，如果與廣大員工溝通不暢，同樣得不到員工的廣泛認可和理解，績(jì)效考核工作同樣步履維艱。
家族企業(yè)的特殊性決定了實(shí)施績(jì)效考核的難度更大，如果盲目想當然地去實(shí)施績(jì)效考核，可能以身試火的災難會(huì )降臨到實(shí)施者身上。我們只是夸大了績(jì)效考核的難度而已，把它比擬成外表似火般不可接近。但從企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)者和人力資源管理者的角度出發(fā)，如果家族企業(yè)內部要實(shí)現加速發(fā)展，就要大力激發(fā)員工的內驅力，提高工作的主動(dòng)性和積極性，外激引爆內激，實(shí)施企業(yè)的第二次創(chuàng )業(yè)。
那如果有這個(gè)戰略目標，而企業(yè)內部實(shí)際目前的情況是：?jiǎn)T工積極性不高，沒(méi)有動(dòng)力，競爭和危機意識，管理水平不高。這是一個(gè)企業(yè)走下坡路的征兆，也是每個(gè)企業(yè)家和有責任感的管理者都不愿見(jiàn)到的情況，所以，績(jì)效考核就要這種背景下有必要開(kāi)展了，如果為了趕管理風(fēng)，無(wú)目的性地開(kāi)展考核運動(dòng)，那就毫無(wú)意義。
家族企業(yè)開(kāi)展績(jì)效考核，可從以下方面入手：
一． 爭取企業(yè)主的大力支持是實(shí)施績(jì)效考核成功的最大保障
在家族企業(yè)中，威信和權力最大的就是企業(yè)主自身了，企業(yè)主的決策往往是專(zhuān)制型的居多，所以認為有必要實(shí)施績(jì)效考核前，把整個(gè)思路理順好，并結合企業(yè)實(shí)際做成比較完整的實(shí)施計劃以供企業(yè)主參考。企業(yè)主本人對績(jì)效考核認識不夠的情況下，我們作為人力資源管理者要主動(dòng)做說(shuō)服工作，如果做了大量說(shuō)服工作后，企業(yè)主支持意愿不強，我建議那有必要開(kāi)展績(jì)效考核也不開(kāi)展。大刀闊斧實(shí)施績(jì)效考核的前提是爭取企業(yè)主強而有力的支持和贊同。同時(shí)在績(jì)效考核中的過(guò)程中，企業(yè)主也應親自參與考核的全過(guò)程，可以大大加強考核的有效性，減少考核阻力。
二． 樹(shù)立穩定大局的觀(guān)念，從思想上解決員工和管理者的疑慮
往往在實(shí)施考核前的溝通工作是要做扎實(shí)和充分的，包括與家族企業(yè)的親帶關(guān)系成員和外來(lái)員工�？刹扇∷枷肟倓�(dòng)員，利用晨會(huì )夕會(huì )，定期部門(mén)會(huì )，企業(yè)內部宣傳媒介溝通，傳達有關(guān)績(jì)效考核方面的理論知識，還有具體的績(jì)效考核方案和具體考核項目。目的在于統一認識，統一思想，加深對績(jì)效考核的正確認識，防止企業(yè)內部員工思想出現大的動(dòng)蕩。
三． 考核項目和考核標準應公開(kāi)透明
在實(shí)施考核前，利用定期部門(mén)會(huì )的時(shí)間部門(mén)主管帶領(lǐng)部門(mén)員工一起學(xué)習有關(guān)具體的考核項目和考核標準，使員工做到心中有數，在以后的工作很明白自己的業(yè)績(jì)和工作目標。同時(shí)對考核過(guò)程和考核結果也要及時(shí)公開(kāi)，為員工開(kāi)通溝通管道，有認為不公平者可向人事部門(mén)申訴，解決考核中的沖突和不滿(mǎn)情緒。
四． 對實(shí)施考核者要進(jìn)行相關(guān)考核技能的培訓
具體的考核模式根據每個(gè)不同的家族企業(yè)的情況來(lái)選擇，總之考核者一定少不了被考核者的直接上司，所以對考核者的培訓成了人力資源管理工作者的重要任務(wù)，因為考核水平和考核能力的高低直接決定了考核的公平性和真實(shí)性。
五． 企業(yè)內部中高層人員實(shí)施企業(yè)主直接考核法
在很多家族企業(yè)中，很多家族成員占據著(zhù)中高層的崗位，所以對這一部分人的考核成為了人力資源管理者的極大挑戰。從制衡的角度和以往相對運作成功的實(shí)踐出發(fā)，我提出了家族企業(yè)成員凡擔任中高層員工均由企業(yè)主自己考核，并按照考核標準一定要有級差，并有具體的考核分數，均需公開(kāi)。一方面考核阻力降到最低，同時(shí)也接受公眾監督，考核結果也需公開(kāi)，減少其它企業(yè)內部員工的不公平感。要記住，擔任中高層的家族成員是單獨拿出來(lái)供企業(yè)主考核的。
六． 考核結果應有明確的應用
所謂的明確的應用，就是指針對考核結果對相關(guān)人做出相應的評價(jià)行為，比如加薪，獎勵，升遷，調崗，降級，罰款，開(kāi)除和辭退等。同時(shí)對考核結果的運用結果也要公開(kāi)，如何具體運用根據績(jì)效考核制度來(lái)實(shí)施。
七． 績(jì)效面談不可少
同我們一般的操作流程一樣，績(jì)效考核完后，針對考核結果，對不同員工要進(jìn)行績(jì)效考核面談，一方面讓員工了解自己的績(jì)效結果的原因和實(shí)際情況，同時(shí)有利于改善工作績(jì)效，有意識地提高自身能力和素質(zhì)短板，為下一階段考核中取得更好的成績(jì)定下目標和行動(dòng)計劃。
面對實(shí)施考核后，家族成員集體抵制如何辦呢？
整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，有了企業(yè)主的大力支持顯然是不能完全保證績(jì)效考核的成功進(jìn)行，特別是遇到特別大的阻力，比如家族成員集體聯(lián)合抵制時(shí)應要有藝術(shù)性地處理技巧，可以從以下思路和技巧出發(fā)，收效很大。
首先，集中優(yōu)勢兵力，擊中要害人物。
集體聯(lián)合抵制的背后一定有一個(gè)帶頭發(fā)起者，如果能把帶頭者的挑撥行為控制住，這樣的聯(lián)合群體會(huì )很快不歡而散的�？刂茙ь^者可以要求其作績(jì)效考核組組長(cháng)，實(shí)現帶頭反對達到帶頭支持，盡管剛開(kāi)始有點(diǎn)不情愿，但想想，我都大多充當考核他人的角色，這樣也是不錯的角色，久而之，支持度也就越來(lái)越大了。如果是很強硬者，做思想工作也做不通，那只有殺一警百，強硬推行相關(guān)制度。
其次，可以走農村包圍城市的道路。
所謂的農村包圍城市是指先考核普通員工，擁有大部分中高層職位的家族成員后考核。這樣考核的對象主體首先就不是針對家族成員這一階層，大大減少了阻力，然后讓他們明白，公司的每位員工都是平等的，而且制度的實(shí)施是公平到個(gè)人，所以對他們的考核也是必然的，所以他們在一定程度上迫于壓力也不得不接受考核的實(shí)施。
最后，強化正向激勵考核，弱化考核負面影響。
因為考核對于每位員工來(lái)說(shuō)是一種壓力的傳遞和給予，所以他們想到的更多的是一種考核后結果的負面影響。所以我們在運用考核結果的時(shí)候，特別是實(shí)行考核機制還未成熟期，應以正向激勵為主，懲罰的面和懲罰的力度盡量減少，大力宣傳考核的優(yōu)秀人員，并給實(shí)質(zhì)性的獎勵和升遷。在一定程度會(huì )激發(fā)家族成員的正向聯(lián)想，同時(shí)有利于企業(yè)所有員工的支持和擁護，在企業(yè)內部營(yíng)造良好的企業(yè)氣氛，保證績(jì)效考核的順利進(jìn)行。