中國企業(yè)績(jì)效考核指標體系沒(méi)有形成統一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jì)效目標與指標鏈。很多中國企業(yè)沒(méi)有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系。以下是小編為大家推薦的診斷“中國式”績(jì)效管理的問(wèn)題相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　績(jì)效管理起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛(ài)，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。

　　然而經(jīng)過(guò)中國企業(yè)這些年的實(shí)踐，績(jì)效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內的企業(yè)卻對藥效信心漸失。由于企業(yè)基礎和文化氛圍的不同，來(lái)自業(yè)界對績(jì)效管理的質(zhì)疑聲逐漸響了起來(lái)。許多中國企業(yè)實(shí)施的績(jì)效管理就象是一位在“念著(zhù)偽經(jīng)的小和尚——既無(wú)心也無(wú)力”，自己都不知道自己念了些啥?如何把偽經(jīng)念好，更別說(shuō)別人是否能夠聽(tīng)到看到績(jì)效管理的“真經(jīng)”了!

　　目前，很多中國企業(yè)老總對績(jì)效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒(méi)有從戰略管理、改善公司績(jì)效的高度來(lái)看待績(jì)效管理。高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒(méi)有好的工具將公司的戰略目標與績(jì)效管理相連接;中層管理人員缺乏員工績(jì)效管理的技術(shù)，在績(jì)效管理的過(guò)程中不能掌握必要的技巧以及對不同績(jì)效結果的處理手段;基層員工沒(méi)有意識到自身的績(jì)效和整體組織的績(jì)效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績(jì)效管理局限于人力資源管理的日常工作來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和實(shí)施，而且自身的專(zhuān)業(yè)人員缺乏應有的培訓，并且過(guò)分著(zhù)眼于文檔管理。

　　中國企業(yè)必須探索出適應中國企業(yè)實(shí)際的簡(jiǎn)單適用的“中國式”績(jì)效管理，簡(jiǎn)單照搬照抄西方模式很有可能帶來(lái)的是勞民傷財。

　　“績(jì)效考核”與中國企業(yè)的格格不入

　　一個(gè)企業(yè)花費資金和精力在咨詢(xún)公司的幫助下，建立了績(jì)效考核系統，但是，在實(shí)施的過(guò)程中，就會(huì )發(fā)現由此產(chǎn)生的弊端和問(wèn)題。在沒(méi)有見(jiàn)到績(jì)效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導焦頭爛額，承認自己曾努力推動(dòng)的績(jì)效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導不愿承認的現實(shí)。

　　傳統的績(jì)效考核則重點(diǎn)強調“事后的評價(jià)”，著(zhù)眼于上級對下級的控制;其次績(jì)效管理的循環(huán)包含了績(jì)效計劃制定、日�？�(jì)效指導與反饋、績(jì)效考核及個(gè)人回報等四個(gè)環(huán)節的活動(dòng)。因此從績(jì)效管理流程上來(lái)看，績(jì)效考核只不過(guò)是績(jì)效管理其中一個(gè)環(huán)節的工作。

　　中國企業(yè)績(jì)效考核指標體系沒(méi)有形成統一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jì)效目標與指標鏈。很多中國企業(yè)沒(méi)有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系。在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰略之間沒(méi)有實(shí)現有效的承接;指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰略;上級與下級、部門(mén)與部門(mén)、員工與員工之間的指標缺乏內在的關(guān)聯(lián)性等。

　　在中國，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場(chǎng)空隙而獲取暴利和快速成長(cháng)的方法，在今天已經(jīng)很難行通�，F在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，中國企業(yè)要想提升自身的核心競爭力，他們認識到核心就在于企業(yè)員工能力的培養、提高，對員工業(yè)績(jì)進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。于是就采取了績(jì)效考核，請來(lái)了咨詢(xún)公司或智囊機構在企業(yè)中設立了項目組，不論企業(yè)處于何種狀態(tài)(創(chuàng )業(yè)期、成長(cháng)成熟期或是衰退期)，紛紛導入績(jì)效管理，實(shí)施績(jì)效考核，由于生搬硬套和與企業(yè)現實(shí)與文化的差異以及員工素質(zhì)的低下而在實(shí)施過(guò)程中暴露出諸多弊病，很多企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價(jià)。

　　許多國內企業(yè)導入了績(jì)效考核體系，于是造成了：

　　1、對于成長(cháng)期企業(yè)而言企業(yè)有個(gè)良好的初衷，但工作計劃可控性差，年初制定的績(jì)效目標，年底完成情況多由市場(chǎng)決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業(yè)績(jì)表現，適用面有限，所以對于一些實(shí)施過(guò)一段時(shí)間的企業(yè)發(fā)現“異常”時(shí)，為時(shí)就有點(diǎn)晚了。

　　2、在實(shí)際應用中面臨具體考核指標過(guò)多，考核重點(diǎn)不突出的實(shí)際困難，員工關(guān)鍵業(yè)績(jì)得不到有效評價(jià)，績(jì)效考核不太符合企業(yè)目前的企業(yè)文化現狀。企業(yè)外部環(huán)境的穩定性越來(lái)越差，客觀(guān)上要求企業(yè)內部的組織結構能夠不斷適應企業(yè)外部環(huán)境與自身發(fā)展的需要做出適當的調整，這給基于崗位職責的績(jì)效考核體系提出了較高的維護更新的要求。

　　3、對于絕大多數處于快速成長(cháng)期的企業(yè)而言，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工為加班而加班的現象嚴重，部門(mén)員工職位等級觀(guān)念嚴重，缺乏團隊協(xié)作精神。如果給每個(gè)人制定嚴格的績(jì)效考核目標，經(jīng)常會(huì )造成內部不團結。

　　4、企業(yè)中崗位層級較多，官僚思想嚴重，部門(mén)之間存在嚴重的部門(mén)墻，部門(mén)內部存在嚴重的“能者多干”等不公平現象。

　　5、績(jì)效考核的焦點(diǎn)絕大多數放在個(gè)人身上，有時(shí)放在小組上，而大多數問(wèn)題與在于改進(jìn)系統和過(guò)程本身，不在個(gè)人或小組上，這樣的績(jì)效考核使系統失去不斷改進(jìn)的機會(huì )。

　　6、由于沒(méi)有科學(xué)績(jì)效評估作參照標準，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著(zhù)“感覺(jué)”走。很多老總對自己“感覺(jué)”的正確程度充滿(mǎn)自信，用他們自己的話(huà)說(shuō)：“下面的人做的怎么樣我是有感覺(jué)的，大家也是有感覺(jué)的”，然而，這種“感覺(jué)”是會(huì )有偏差的，而且偏差有可能會(huì )很大。

　　7、績(jì)效考核使每一個(gè)員工與其主管之間，都有個(gè)別績(jì)效期望與評審的關(guān)系，決定了員工的個(gè)人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關(guān)系，相互幫助就會(huì )使自己績(jì)效下降;而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關(guān)系，績(jì)效考核與領(lǐng)導力和團隊協(xié)作不相容。領(lǐng)導的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠�？�(jì)效考核反映出領(lǐng)導對員工的態(tài)度，會(huì )促使一個(gè)團隊的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。