KPI是關(guān)鍵績(jì)效指標(Key Performance Indicator)的縮寫(xiě)，其作用是將企業(yè)的戰略目標分解為利于操作的工作目標。以下是小編為大家推薦的誰(shuí)在把KPI妖魔化相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
從管理層到員工對短期KPI的追逐，百度的價(jià)值觀(guān)被擠壓變形。當業(yè)績(jì)增長(cháng)凌駕于用戶(hù)體驗甚至企業(yè)信譽(yù)之上時(shí)，這樣的KPI就是一劑毒藥。
前不久，在百度內部的反省中，一記板子打在了KPI上。
在內部郵件中，李彥宏質(zhì)問(wèn)：“為什么很多每天都在使用百度的用戶(hù)不再熱愛(ài)我們?為什么我們不再為自己的產(chǎn)品感到驕傲了?問(wèn)題到底出在了哪里?”
反省的結果是：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價(jià)值觀(guān)被擠壓變形了，業(yè)績(jì)增長(cháng)凌駕于用戶(hù)體驗，簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)替代了簡(jiǎn)單可依賴(lài)，我們與用戶(hù)漸行漸遠!”
此前有索尼常務(wù)董事撰文稱(chēng)“績(jì)效主義毀了索尼”;后又有王石的微博“績(jì)效主義像企業(yè)的膿包”，并引起國內對績(jì)效管理的一陣質(zhì)疑和討論;再后來(lái)小米干脆“拋棄KPI”，讓小米的運營(yíng)賺足了眼球，也使KPI的形象在人們眼中差點(diǎn)反轉180度。至今仍有很多企業(yè)一直傻盯著(zhù)KPI發(fā)呆，不知該做何舉措。
于是，如今百度將一記板子就勢打在KPI身上，似乎順理成章。
究竟怎樣認識KPI?
作為績(jì)效管理的核心與標志，KPI近些年開(kāi)始頻頻闖禍，我們不得不去扒一扒它的底細，以便看清它是否可堪再用。
KPI是關(guān)鍵績(jì)效指標(Key Performance Indicator)的縮寫(xiě)，其作用是將企業(yè)的戰略目標分解為利于操作的工作目標。具體來(lái)看，有四點(diǎn)定義了它的性質(zhì)：第一，它的內容，來(lái)自企業(yè)的戰略任務(wù)，反映企業(yè)的戰略意圖和戰略構想;第二，作為一種戰略實(shí)施工具，它是一個(gè)完整的指標體系，指標間的關(guān)系反映企業(yè)的戰略邏輯和價(jià)值結構關(guān)系;第三，它主張將注意力集中在關(guān)鍵要素上，并力圖以明確、簡(jiǎn)潔的形式便于接受和把握;第四，既然是為了明確公司戰略架構下的績(jì)效內容，那么它就應該是共同確認，代表共識的東西。
除了上面幾條是由它本身確定的，KPI作為使用者手里的一件工具，怎么用就是人家的事。而上面那幾條其實(shí)是形成一個(gè)空簍子，無(wú)非就是一套指標形式，至于這些指標是什么內容，傳遞著(zhù)怎樣的績(jì)效觀(guān)念和績(jì)效意義，是由使用者自己去決定的。
可見(jiàn)，一個(gè)事實(shí)不能弄顛倒了：到底是價(jià)值觀(guān)決定你如何使用KPI，還是KPI決定你的價(jià)值觀(guān)?價(jià)值觀(guān)在你的頭腦里，怎么就能讓KPI給擠變形了呢?不過(guò)，要是說(shuō)管理者的頭讓門(mén)給擠了可能有人信，說(shuō)讓KPI給擠了誰(shuí)信?
“KPI主義”，戴了誰(shuí)的高帽?
很多人可能也想到了KPI本身并沒(méi)那么大威力：毀了索尼毀萬(wàn)科，接著(zhù)又是如今的百度……所以，我們主要說(shuō)的是“績(jì)效主義”或“KPI主義”，用以指代偏執于KPI指標，而帶來(lái)危害的績(jì)效管理行為。
“績(jì)效主義”和“KPI主義”有兩層意思：一是指企業(yè)在短期財務(wù)指標主導下，單純追求眼前的財務(wù)績(jì)效，而忽略和損毀績(jì)效根基;二是說(shuō)績(jì)效指標考核破壞自發(fā)動(dòng)力與共同協(xié)作精神。
但實(shí)際上，KPI并不只是財務(wù)指標，“績(jì)效”也不單指營(yíng)收績(jì)效。相反，KPI作為企業(yè)戰略績(jì)效的指標體系，應更多地體現企業(yè)的價(jià)值邏輯和價(jià)值要素，以便在執行層面真正建立和貫徹以戰略?xún)r(jià)值為主導的績(jì)效結構體系。否則，KPI的使用，真就“用瞎了”，而績(jì)效管理也就失去了深度績(jì)效發(fā)掘的作用。
第二種情況，往深一點(diǎn)看，其實(shí)很大程度上是由傳統的組織管理方式所導致的。KPI本身并未要求指標單由上級說(shuō)了算下級只能被動(dòng)接受，也絕無(wú)讓管理者只講個(gè)人績(jì)效而淡化共同目標的意味。相反，倒是以往沿襲下來(lái)的組織管理理念，粗暴地對待KPI，讓它堅決成為體現這些理念的工具。
所以，從根源上探究，是管理者的績(jì)效觀(guān)念和管理方式出了問(wèn)題，反映在績(jì)效管理和KPI的使用方式上，而導致這樣一些情形。讓績(jì)效管理和KPI來(lái)戴這頂帽子，確實(shí)是張冠李戴!冤有頭債有主，賣(mài)酒得跟拎瓶子的要錢(qián)，看清楚是哪里出了問(wèn)題，才能針對性地解決問(wèn)題�？磥�(lái)KPI既不該替人挨這個(gè)板子，也不該替人戴這頂帽子。
KPI是留還是棄?
傳說(shuō)績(jì)效管理翻船的次數，遠遠超過(guò)了友誼的小船翻船的次數。很多公司滿(mǎn)懷期望開(kāi)啟了績(jì)效管理之行，然而總有相當一部分中途止步，還有一部分繼續堅持但流于形式，有的在某一時(shí)刻突然發(fā)現自己原來(lái)被績(jì)效管理給坑了。當然，也有的說(shuō)自己初心未牢被績(jì)效管理引上了歧路。
這讓企業(yè)管理者總是希望能找到更有效的績(jì)效管理工具，以解績(jì)效管理的困局。在紛紜的評說(shuō)面前，KPI是留是棄，成了一個(gè)新的困惑。
首先必須清楚，KPI并不等于績(jì)效管理，甚至也不等于績(jì)效考核。它只是績(jì)效管理中績(jì)效指標化的一種方式，必須與明確的戰略，適宜的任務(wù)設置和績(jì)效界定，靈活有效的績(jì)效溝通、考核、提升等操作相結合，才能真正產(chǎn)生預期的績(jì)效管理的作用。以往基于傳統的組織管理理念和效仿行為，人們約定俗成普遍以集中化管理方式進(jìn)行任務(wù)分配和績(jì)效界定，并通常以集中程式化的方式收取信息和進(jìn)行績(jì)效考核。在今天卻被發(fā)現存在一定的弊端，但事實(shí)上這大多與KPI本身無(wú)關(guān)，企業(yè)需要做的是在改變管理理念及管理方式的基礎上，優(yōu)化績(jì)效管理和KPI的使用方式。如果看不到這一點(diǎn)，盲目地尋求新的工具，就可能陷入永遠在找方法而永遠做不到位的怪圈當中。
就KPI本身來(lái)說(shuō)，它主張用集中而簡(jiǎn)明的方式來(lái)界定和反映實(shí)際績(jì)效，以便簡(jiǎn)化過(guò)程提高可操作性，這的確可能導致增加失真和片面化。不過(guò)這只是一種概念性的主張，而且KPI同時(shí)也贊同用多種指標形式來(lái)增加績(jì)效描述的準確性，所以歸根結底在于使用者如何使用。
在一定程度上，由于谷歌、德勤等公司在績(jì)效管理上的創(chuàng )新，催生了“KPI已死”的說(shuō)法。但谷歌OKR(Objectives and Key Results)中的績(jì)效指標化部分，實(shí)際上仍帶著(zhù)KPI所定義的要領(lǐng)。在整體上，它實(shí)際是“目標管理+關(guān)鍵績(jì)效指標”方式的一個(gè)績(jì)效管理過(guò)程。德勤的績(jì)效管理改變了考核方式，將對績(jì)效結果的評價(jià)轉化為對當事者應被如何對待的評價(jià)，在力圖準確評價(jià)當事者的同時(shí)，也幾乎抽掉了績(jì)效導向的作用，這只有在績(jì)效內容結構很明確，且已形成公司普遍共識的情況下才適用。換句話(huà)說(shuō)：它的績(jì)效內容和標準已在后臺得以解決。
說(shuō)到最后，更準確地講，KPI實(shí)質(zhì)上是績(jì)效指標化的一種指導思想，且已沉淀為相關(guān)的基本準則。做好績(jì)效管理，首先需要的是跳出具體工具，掌握績(jì)效管理的根本邏輯，在此基礎上，才能形成真正為自己所需的績(jì)效管理體系。
至于KPI是留還是棄，還有必要糾結嗎?
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