導語(yǔ)：明智的公司，還是要宣揚“正激勵”，靠正向積極的企業(yè)文化，鼓勵員工、同舟共濟。以下是小編分享的事關(guān)企業(yè)興衰的“負激勵”，歡迎大家閱讀借鑒!

　　“負激勵”，是一種以否決懲戒來(lái)達到警示員工、提升業(yè)績(jì)目的的管理手段。不少公司喜歡用負激勵來(lái)管理鞭策員工，但是在企業(yè)的不同階段，負激勵的效用是不同的。尤其“負作用“，未得到企業(yè)當局的充分重視，其影響遠非經(jīng)理們想的那么“微不足道”，甚至有時(shí)會(huì )決定公司興衰，不可不察。

　　案例：A公司本月發(fā)生如下幾件事：(1)一個(gè)工人手掌被機床絞成重傷;(2)經(jīng)常有工人遲到早退;(3)本月產(chǎn)品一次交驗合格率為80%，遠低于90%的目標值。

　　這是在任何制造業(yè)工廠(chǎng)常見(jiàn)的三件事。按A公司的考核制度，該三項均列入指標考核。該月人力資源部的考核執行是這樣的：

　　(1)工人絞傷屬于相關(guān)責任部門(mén)“重大安全事故”指標，該指標為一票否決，即責任部門(mén)該指標當月得分均為零;

　　(2)工人遲到，按一次扣1分并罰款10元處理;

　　(3)產(chǎn)品一次交驗合格率低于目標值，該指標屬于公司三大整體否決指標之一,否決指標未達標，因此該月全員績(jì)效獎金為零。(另兩個(gè)指標為交貨及時(shí)率、銷(xiāo)售回款率，該三大否決指標，只要有一項不達標，當月公司績(jì)效考核得分即為零，則公司全體員工當月績(jì)效獎金為零)。

　　A公司的考核方法有問(wèn)題么?暫且不說(shuō)，我們先來(lái)看看考核背后的東西：激勵原理。激勵理論中有“正激勵”與“負激勵”之分。故名思義：正向的鼓勵，負面的懲戒，目的都是為了讓員工的行為與工作成果符合公司的導向。正激勵，方法來(lái)由，談?wù)摰奈恼潞芏�。但是負激勵，論述卻少見(jiàn)。但是恰恰這個(gè)負激勵，讓一些公司深受其苦，而不得要領(lǐng)。結合上述案例，我們來(lái)說(shuō)說(shuō)“負激勵”的內含玄機，該如何使用才能趨利避害。

　　負激勵通常是結合業(yè)績(jì)指標考核進(jìn)行的。本文主要說(shuō)兩種情形：對“保健指標”的負激勵和“整體否決式”負激勵。其中“整體否決式”負激勵是剖析的重點(diǎn)。

　　一、對“保健指標”的負激勵

　　有一些事項未發(fā)生不一定會(huì )對公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極影響，但是發(fā)生了就一定會(huì )對公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生負面影響，會(huì )影響公司的運行秩序和穩定。比如安全事故、違紀事件等，這類(lèi)事項稱(chēng)之為“保健指標”。

　　對觸犯“保健指標”的考核約束，是屬于“劃紅線(xiàn)”行為。也就是告訴員工：這些事屬于基本規范，你做好了是本份，不做好就要懲戒;只能做好，不能違規。以達到維持公司正常經(jīng)營(yíng)秩序的目的，起到維穩作用。

　　對于“保健指標”的考核，一般采用扣分法或(0,1)計分法，沒(méi)有太大分歧。如上例A公司對安全事故和員工遲到違紀的考核等。

　　二、“整體否決式”負激勵

　　“整體否決式”負激勵是本文要重點(diǎn)闡述的一種“負激勵”模式。

　　這是一種把主要業(yè)務(wù)指標當做“否決指標”來(lái)用的業(yè)績(jì)考核模式。其機理是：每個(gè)經(jīng)營(yíng)周期末，先考核公司整體否決指標(比如產(chǎn)品合格率、交付及時(shí)性等)，只有否決指標達標了，才能談到其他管理軟指標的考核;否則，只要有一項否決指標不達標，則公司整體績(jì)效得分為零，公司所有員工績(jì)效工資為零(這在一些公司也被稱(chēng)為A/B指標法)。

　　這種模式下的否決指標，已經(jīng)不局限于安全、制度之類(lèi)的“維穩保健指標”，而是所有業(yè)務(wù)指標，均都可被用作否決指標，尤其是公司重點(diǎn)關(guān)注的指標，比如產(chǎn)品合格率、交付及時(shí)性、等等。此時(shí)的“否決指標”已經(jīng)被用作了公司的治理工具，其首要作用在于體現公司的經(jīng)營(yíng)導向、而不再是“維穩保健”作用了。

　　在“整體否決式”考核下，一個(gè)單元的指標未達成，所有部門(mén)受罰。這與秦朝的“連坐制”頗為相似。秦使用 “連坐制”的背景是天下割據、亂世紛爭已久，秦國政權欲統一民力，必須破除舊的封閉零散戶(hù)丁傳統。屬于“亂世用重典”，以嚴刑峻法獲得國家機器運轉效率，以求積蓄國力，統一六國。

　　“連坐制”放在一個(gè)規矩未立、管理無(wú)章、職責不明，而又短期急需效率的現代公司，未嘗不可，甚至有效。但是，一旦公司逐步有了規范，部門(mén)、崗位職責分明，再用“連坐”管理，則不合時(shí)宜了。因為這是以犧牲公平來(lái)?yè)Q取效率的做法。在公司度過(guò)亂象期后，考核方式應予以調整，回歸正常的考核�；謴�“賞罰分明”的公平原則，不能再搞“摟草打兔子，一鍋端”。

　　“整體否決式”考核，表面上是一種績(jì)效獎懲，實(shí)際上已經(jīng)是一種公司管理模式。它宣揚的是一種企業(yè)價(jià)值觀(guān)，一種企業(yè)用人哲學(xué)，一種企業(yè)文化導向。這種價(jià)值觀(guān)通過(guò)制度傳遞到員工身上，員工感知到的，就是一種很大的壓力和負面效應。這直接影響員工的心態(tài)、行為、思維，形成整個(gè)公司的氛圍，進(jìn)而影響公司的境界和未來(lái)。

　　“連坐制”使用的效果怎樣呢?秦國早期實(shí)施“連坐制”，商鞅變法后，國力迅速增強，最終實(shí)現“六王畢、四海一”，建立了大秦王朝。但是統一后的秦朝，依然沿用了“連坐制”的嚴刑峻法，搞的天怒人怨，兩代沒(méi)坐滿(mǎn)就滅亡了。而本文例中的A公司連續多年沿用“整體否決式”考核法，前幾年獲得了較大的發(fā)展;但近幾年，這種“連坐式”管理考核法，令企業(yè)文化漸趨暴戾、士氣低落、人員流動(dòng)頻繁，業(yè)務(wù)一直裹足不前。

　　于國，江山坐穩了，該調整政策，要 “休養生息”;于企業(yè)，當度過(guò)混亂期后，同理應該遵循“公平與效率”兼顧的原則，還企業(yè)以生機活力，營(yíng)造健康正向為主的企業(yè)文化，而不宜一直高壓治理。否則，這種連坐法，一方面打擊了積極肯干者，一方面鼓勵了“混子”。長(cháng)期應用的結果，就是員工得過(guò)且過(guò)混日子(反正做得好也不一定拿到獎金嘛)。這個(gè)就形成了名副其實(shí)的“負激勵”。

　　回到績(jì)效考核來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)本該為了實(shí)現公平而生的管理工具，你把他用作了制造不公平的手段，效果會(huì )怎樣呢?業(yè)績(jì)考核的意義，在于貫徹分解目標、傳遞壓力，但同時(shí)也是為了實(shí)現公平。連坐法，破壞了最起碼的公平原則：賞罰分明。賞罰不明，能激勵員工干勁么?“吾以此知勝負矣”。

　　“不會(huì )評價(jià)，你就不會(huì )管理”，這個(gè)原則，這里再次得到透徹的體現。

　　明智的公司，還是要宣揚“正激勵”，靠正向積極的企業(yè)文化，鼓勵員工、同舟共濟。而靠暴戾的負激勵，能行久遠，“吾未嘗聞之矣”。