導語(yǔ)：從2000年算起，近15年以來(lái)，我國企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段，分別是2000年前后德能勤績(jì)考核階段，2002年前后360度評估階段，2003年-2005年前后目標KPI考核階段，以及2005年之后到現在的戰略績(jì)效管理階段。以下是小編整理分享的我國企業(yè)績(jì)效管理發(fā)展的四個(gè)階段的詳情，歡迎大家瀏覽!

　　第一階段 德能勤績(jì)考核法

　　“德能勤績(jì)”的考核方式具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。“德能勤績(jì)”式的績(jì)效考核的本質(zhì)特征是：“業(yè)績(jì)”方面的考核指標相對“德”、“能”、“勤”方面要少很多，評價(jià)標準相對寬泛，采用的是“尺度評價(jià)法”(對每一項指標定義一個(gè)分數，按照個(gè)人主觀(guān)意愿打分)，缺乏具體明確的衡量標準，主觀(guān)評價(jià)的意味強烈。

　　德能勤績(jì)考核的優(yōu)點(diǎn)

　　長(cháng)期的管理實(shí)踐證明，“德能勤績(jì)考核法”取得了一定的成效，適合我國的傳統思維和文化習慣�，F在采用這種考核方法的企業(yè)也不在少數，中國的三大石油公司都沒(méi)有放棄這種考核。

　　德能勤績(jì)考核的缺點(diǎn)

　　(1)人情因素占的比重較大，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分數會(huì )很高，考核結果與實(shí)際績(jì)效脫節較為嚴重。

　　(2)它適用于企業(yè)中層及以上級別的員工，而對于基層員工效果不佳。這種考核方式的考核周期一般為年度，不適用于日�？己�，在考核結果運用上一般是崗位升降、工作改進(jìn)。

　　(3)它不適合“以工作績(jì)效為主要關(guān)注點(diǎn)”的月度考核，這是典型的模糊考核。

　　(4)德能勤績(jì)考核法最大缺陷在于考核指標未能和員工的工作職責以及企業(yè)的目標緊密關(guān)聯(lián)起來(lái)。這種考核方法最終考核的是主管對員工表現的主觀(guān)評價(jià)，其結果在員工完成企業(yè)目標方面體現嚴重不足，對“人”的評估成分遠大于對“事”的考核成分。

　　因此，德能勤績(jì)不適用于追求業(yè)績(jì)提升的充分競爭型的企業(yè)。

　　第二階段 360度評估法

　　360 度評估法又稱(chēng)全方位績(jì)效考核法或多源績(jì)效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度績(jì)效評估的過(guò)程。這些信息的來(lái)源包括：來(lái)自上級監督者的自上而下的反饋(上級);來(lái)自下屬的自下而上的反饋(下屬);來(lái)自平級同事的反饋(同事);來(lái)自企業(yè)內部的支持部門(mén)和供應部門(mén)的反饋(支持者);來(lái)自公司內部和外部的客戶(hù)的反饋(服務(wù)對象);以及來(lái)自本人的反饋。

　　這種績(jì)效考核過(guò)程與傳統的績(jì)效考核方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價(jià)作為員工績(jì)效信息的唯一來(lái)源，而是將在組織內部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來(lái)源。

　　360度評估的作用

　　1.為績(jì)效考核提供全面詳實(shí)的事實(shí)依據

　　通常，一個(gè)考核指標的完成需要幾個(gè)部門(mén)的合作，也就是說(shuō)員工在完成指標的過(guò)程中，需要和幾個(gè)崗位進(jìn)行流程化合作，考核的信息來(lái)源需要從幾個(gè)部門(mén)獲取。那么，考核者就可以根據指標的內容設計相關(guān)工具，請相關(guān)部門(mén)填寫(xiě)，以獲得全面和原始的數據和信息，為員工的績(jì)效考核提供全面詳實(shí)的事實(shí)依據。

　　2.為員工績(jì)效的改善提供事實(shí)依據

　　績(jì)效考核的根本目的在于改善員工的績(jì)效，而要改善員工的績(jì)效，就要多方面收集有員工有關(guān)的績(jì)效表現的記錄，360度評估是個(gè)很好的手段和方法。通過(guò)適當的設計，多方面采集信息，從中分析員工績(jì)效表現優(yōu)秀或績(jì)效表現較差的原因，為改善員工的績(jì)效提供事實(shí)依據。

　　3.增強流程間的合作

　　通過(guò)360度績(jì)效考核，在部門(mén)與部門(mén)之間、流程與流程之間、員工與員工之間建立起一種監督約束機制，使得員工之間的服務(wù)意識、團隊精神、執行力、時(shí)間觀(guān)念等都得到加強，進(jìn)而增強流程間的合作，整體上提升企業(yè)的運作效率。

　　360度評估的應用范圍

　　360度評估主要的作用在于能為員工提供績(jì)效改善的信息，并且，360度評估與員工的業(yè)績(jì)聯(lián)系不緊密，主觀(guān)判斷的色彩較濃。因此，其結果不能直接用于薪酬調整、晉升的依據，而是可以應用于幫助員工正確認識自己的能力、態(tài)度等方面存在的問(wèn)題，并及時(shí)做出調整。

　　所以，采用360度評估時(shí)，企業(yè)應著(zhù)重從對影響員工業(yè)績(jì)的能力、態(tài)度等方面進(jìn)行設計，包括：敬業(yè)精神、服務(wù)意識、團隊合作、工作積極性、創(chuàng )新能力、執行能力等方面。

　　由于360度評估會(huì )耗費企業(yè)大量的時(shí)間和精力，因此不適合經(jīng)常性的操作，一般一年搞一次就可以，在年底的時(shí)候，對員工過(guò)去一年中所表現出來(lái)的綜合素質(zhì)進(jìn)行反饋，幫助員工正確認識自己的不足，并在下一年進(jìn)行有針對性的改善。

　　360度評估法的優(yōu)點(diǎn)

　　(1)考核制度制定的難度較低，容易操作。

　　(2)減少考核誤差，考核結果的可信度相對較大。

　　(3)員工高度參與，容易接受考核結果。

　　(4)有利于增進(jìn)部門(mén)之間工作溝通和流。

　　(5)有利于提升企業(yè)整體人力資源管理水平和員工素質(zhì)，可以激勵員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力。

　　360度評估法的缺點(diǎn)

　　(1)考核實(shí)施的時(shí)間較長(cháng)，由此帶來(lái)的考核成本較高。

　　(2)考核時(shí)以定性考核為主，主觀(guān)性比較強。

　　(3)考核主體對于各部門(mén)的績(jì)效缺乏全面了解，難以從根本上保證考核結果的客觀(guān)性。

　　(4)因部門(mén)崗位數量和崗位性質(zhì)不同，會(huì )產(chǎn)生一定的不公平性。

　　(5)容易流于形式，淪為“人情考核”，導致“人情分”、“面子分”的現象較為嚴重。

　　360度評估并不適合用于影響員工薪酬晉升的考核，而是可以作為一種反饋手段，對員工進(jìn)行綜合素質(zhì)評價(jià)，幫助員工改善績(jì)效。

　　另外，360度評估和德能勤績(jì)考核法一樣，與企業(yè)的目標以及員工的崗位職責關(guān)聯(lián)性嚴重不足，考核過(guò)程中主觀(guān)評價(jià)成分太多，導致最終考核結果不能體現員工為企業(yè)業(yè)績(jì)提升所做的貢獻。

　　因此，360度評估作為一種補充的評估方法可以在員工晉升、工作改進(jìn)方面加以應用，但不能作為企業(yè)的主要業(yè)績(jì)衡量手段。

　　第三階段 目標KPI考核法

　　關(guān)鍵績(jì)效指標KPI(Key Performance Indicator)即完某項任務(wù)，勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責而設定并與員工工作目標密切相關(guān)的衡量標準，體現了各崗位的工作重點(diǎn)。

　　進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標中選取5～8個(gè)與員工當前階段工作密切相關(guān)的關(guān)鍵指標，以此為標準，對員工進(jìn)行績(jì)效考核。

　　關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)一般不能單獨使用。目前，企業(yè)通常都將關(guān)鍵績(jì)效指標和目標管理相結合。也有一些企業(yè)單獨使用KPI，關(guān)鍵績(jì)效指標在單獨使用時(shí)，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績(jì)。在做綜合考核的時(shí)候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評，而不適合于短期目標實(shí)現情況的考核。因此，單獨使用時(shí)類(lèi)似“德能勤績(jì)考核”和“360度考核”。

　　“目標KPI考核法的優(yōu)點(diǎn)

　　(1)明確個(gè)人目標、部門(mén)目標和組織目標的關(guān)聯(lián)關(guān)系，具有一定的目標導向向性，有助于幫助企業(yè)達成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標。

　　(2)KPI簡(jiǎn)單明了，少而精，易于控制和管理。

　　(3)講求量化，一切用數字說(shuō)話(huà)，考核標準比較客觀(guān)，在一定程度上弱化了主觀(guān)隨意性。

　　(4)員工按KPI測量標準和獎勵標準去做，可發(fā)揮激勵導向作用。

　　(5)探尋出成功的驅動(dòng)因素，KPI是對關(guān)鍵成功因素的提煉歸納，能發(fā)揮其責任成果導向作用。

　　目標KPI考核法的缺點(diǎn)

　　(1)KP指標比較難界定，指標設計難度較大，考核過(guò)程比較復雜，考核成本較高。

　　(2)KPI未能提供一套完整的對操作具有指導意義的指標框架體系，各指標間缺乏必然的內在邏輯聯(lián)系。

　　(3)KPI并不是對所有崗位都適用，不適合職能性(例如行政辦公室)以及績(jì)效周期較長(cháng)(科技研發(fā))的崗位。

　　(4)指標多是定位在個(gè)人、部門(mén)績(jì)效上，忽視了與組織戰略的關(guān)系，沒(méi)能跨越職能障礙，缺乏高度的系統化和結構化。

　　(5)戰略目標對員工績(jì)效行為改進(jìn)的導向牽引作用沒(méi)有大的突破。

　　第四階段 戰略績(jì)效管理

　　在戰略績(jì)效管理階段，主要就是平衡計分卡的使用。平衡計分卡BSC(Balanced Score Card)是戰略績(jì)效管理的有力工具。平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·諾頓在對美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng )建的一套企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系，后來(lái)在實(shí)踐中擴展為一種戰略管理的工具。它把對企業(yè)業(yè)績(jì)的評價(jià)劃分為四個(gè)層面：財務(wù)層面、客戶(hù)層面、內部流程層面、學(xué)習與成長(cháng)層面。

　　平衡計分卡中的目標和考核指標來(lái)源于組織的戰略，它把組織的“使命和戰略”轉化為有形的“目標和衡量指標”。

　　在客戶(hù)層面，企業(yè)管理者確認了組織將要參與競爭的目標客戶(hù)群體和細分市場(chǎng)，并將目標轉換成一組指標，如“市場(chǎng)份額、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)保持率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)獲利水平”等。

　　在內部流程層面，為吸引和留住目標市場(chǎng)上的客戶(hù)，滿(mǎn)足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現組織財務(wù)目標影響最大的那些內部過(guò)程，并為此設立衡量指標。在這一方面，平衡計分卡重視的不是單純的現有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善，而是以確認客戶(hù)和股東的要求為起點(diǎn)、滿(mǎn)足客戶(hù)和股東要求為終點(diǎn)的全新的內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。

　　平衡計分卡中的學(xué)習和成長(cháng)方面確認了組織為了實(shí)現長(cháng)期的業(yè)績(jì)而必須進(jìn)行的對未來(lái)的投資，包括對員工的能力、組織的信息系統、組織的文化氛圍等方面的衡量。

　　組織在上述各方面的成功必須轉化為財務(wù)上的最終成功。“產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶(hù)滿(mǎn)意度方面的改進(jìn)”只有轉化為“銷(xiāo)售額”的增加、“經(jīng)營(yíng)費用”的減少和“資產(chǎn)周轉率”的提高，才能為組織帶來(lái)利益。

　　因此，平衡計分卡的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標，并衡量戰略的實(shí)施和執行是否在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善做出貢獻。

　　平衡計分卡中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結果的衡量和引起結果的過(guò)程的衡量相結合，最終反映組織戰略。

　　平衡計分卡四個(gè)維度的邏輯關(guān)系，如圖1-2所示。平衡計分卡遵循自上而下的層層分解，自下而上的層層支撐的邏輯關(guān)系。

　　圖1-2 平衡計分卡因果關(guān)系圖

　　(1)自上而下層層分解的邏輯關(guān)系是：股東最希望組織實(shí)現什么樣的財務(wù)目標(即財務(wù)維度)，通過(guò)什么樣的差異化的客戶(hù)價(jià)值主張讓客戶(hù)愿意購買(mǎi)組織的產(chǎn)品和服務(wù)，并保持持續的忠誠(即客戶(hù)維度)，為了更好地服務(wù)于客戶(hù)，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，組織內部需要具備什么樣差異化的核心競爭力(即內部流程維度)，這些核心競爭力如何通過(guò)提升員工的技能，更新信息系統以及改善組織文化氛圍最終落實(shí)到員工的身上(即學(xué)習與成長(cháng)維度)。

　　(2)自下而上層層支撐的邏輯關(guān)系是：?jiǎn)T工需要什么樣的知識、技能、信息系統和組織氛圍(即學(xué)習成長(cháng)與維度)，才能創(chuàng )新和建立差異化的核心競爭力(即內部流程維度)，使組織能夠把特定的價(jià)值帶給客戶(hù)與市場(chǎng)(即客戶(hù)維度)，從而最終實(shí)現更高的股東價(jià)值(即財務(wù)維度)。

　　平衡計分卡考核法的優(yōu)點(diǎn)

　　(1)平衡計分卡可以將抽象的戰略目標分解細化并具體化為具體可測量的指標。

　　(2)平衡計分卡考慮了財務(wù)和非財務(wù)的考核因素，也考慮了內部和外部客戶(hù)，也有短期利益和長(cháng)期利益的相互結合。

　　(3)綜合考核了企業(yè)的產(chǎn)出潛力以及運營(yíng)狀況參數，充分把公司的長(cháng)期戰略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。

　　(4)提高了員工的參與意識，提高了激勵作用和企業(yè)整體管理效率，注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調。

　　(5)為企業(yè)戰略管理提供了強有力的支持，過(guò)程管理與目標管理并重，長(cháng)期目標與短期目標并重，財務(wù)與非財務(wù)指標并存,有助于企業(yè)關(guān)注短期績(jì)效與長(cháng)期目標。

　　平衡計分卡考核法的缺點(diǎn)

　　(1)平衡計分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。一位使用BSC失敗的人力資源專(zhuān)員說(shuō)道：“那些沒(méi)有明確的組織戰略、高層管理者缺乏分解和溝通戰略的能力和意愿、中高層管理者缺乏指標創(chuàng )新的能力和意愿的組織不適合使用平衡計分卡”。

　　(2)平衡計分卡的工作量極大。除了對于戰略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門(mén)，甚至需要分解到個(gè)人，使個(gè)人、部門(mén)的目標和企業(yè)戰略目標一致，并找出恰當的衡量指標。而落實(shí)到最后，指標可能會(huì )多達15～20個(gè)，在考核打分時(shí)收集考核數據也是一個(gè)不輕的負擔。

　　(3)平衡計分卡部分指標的量化工作難以落實(shí)。如客戶(hù)指標中的客戶(hù)滿(mǎn)意度和客戶(hù)保持度如何量化?再如員工的學(xué)習與發(fā)展指標，要求員工每月讀幾本書(shū)又每月參加幾次培訓，但這樣量化的意義何在?

　　(4)制定和執行的周期長(cháng)，確定績(jì)效衡量指標比較難。

　　(5)組織戰略的轉變會(huì )帶來(lái)大量的負面影響。

　　未來(lái)15年績(jì)效管理演變趨勢

　　前文我們全面回顧了我國企業(yè)績(jì)效管理過(guò)去15年發(fā)展的歷程，從中我們可以發(fā)現，在績(jì)效管理機制的硬件建設方面，我們已經(jīng)掌握了很多的方法和工具，無(wú)論是企業(yè)自身還是專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構，都能在很短時(shí)間內建立一套完善的績(jì)效管理體系，從目標分解到績(jì)效輔導到考核反饋都可以把程序規定得非常清晰具體。

　　但是，我們不得不承認，直至目前，我國企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)施水平還非常低，甚至非常粗放，不能實(shí)質(zhì)性地發(fā)揮幫助企業(yè)改進(jìn)績(jì)效的價(jià)值。導致這種現狀的根本原因在于企業(yè)對于兩個(gè)方面沒(méi)有做好，一是績(jì)效導向的文化氛圍塑造，一是管理者的績(jì)效領(lǐng)導力提升。

　　這兩個(gè)方面已經(jīng)得到了企業(yè)的一些關(guān)注，但還存在嚴重不足。因此，未來(lái)15年，決定企業(yè)間績(jì)效管理實(shí)踐是否優(yōu)秀的根本區別于就在于企業(yè)是否抓住了“績(jì)效導向的文化氛圍塑造”和“管理者績(jì)效領(lǐng)導力提升”這兩個(gè)要害。抓住了這兩點(diǎn)，就是抓住了績(jì)效管理落地實(shí)施的關(guān)鍵，就能在績(jì)效管理推動(dòng)戰略目標實(shí)現和推動(dòng)直線(xiàn)經(jīng)理創(chuàng )造價(jià)值上做出卓越的成績(jì)。

　　如果企業(yè)高層不重視績(jì)效導向的文化塑造，就會(huì )導致企業(yè)在引導管理者定目標、分解目標、檢查目標和改進(jìn)提升等方面存在嚴重缺陷，導致績(jì)效考核和企業(yè)經(jīng)營(yíng)兩張皮。企業(yè)高層不能從文化層面引導干部員工追求高績(jì)效，不能通過(guò)績(jì)效管理系統把優(yōu)秀的人才識別出來(lái)并給予合適的激勵，同樣也不能對業(yè)績(jì)低下的員工給予及時(shí)的懲戒，不但不能建立良好的績(jì)效導向文化氛圍，反而造成惡性循環(huán)。

　　另一方面，如果企業(yè)管理者績(jì)效領(lǐng)導力不能得到持續提升，不知道如何解讀公司戰略方向，不知道如何分解戰略目標，不知道如何通過(guò)教練式的方式幫助員工提升，在考核打分和反饋面談方面也做得非常平庸，會(huì )進(jìn)一步加劇惡性績(jì)效文化的循環(huán)。