績(jì)效考核已經(jīng)成為中小企業(yè)管理部門(mén)的一項重要工作，也成為許多中小企業(yè)確定員工薪酬、獎勵、晉升的重要依據。然而許多企業(yè)在績(jì)效考核的概念、考核指標的確定、考核方法等方面仍然存在諸多問(wèn)題。只有科學(xué)解決這些問(wèn)題，才有可能將績(jì)效考核工作落到實(shí)處，才能達到獎勤罰懶、提高兩個(gè)積極性、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。否則只能是事與愿違。本文由應屆畢業(yè)生網(wǎng)整理。
一、概念的清晰性與實(shí)際理解和執行中的模糊
(一)績(jì)效考核的概念
績(jì)效考核的概念見(jiàn)諸于各類(lèi)人力資源和企業(yè)管理類(lèi)的教材，內容也大同小異。
“績(jì)效考核又叫績(jì)效評估，或績(jì)效評價(jià)，它通過(guò)系統的方法、原理來(lái)評定和測量員工在職務(wù)上的工作作為和工作效果。”績(jì)效考核是決定員工的報酬、晉升、調動(dòng)、培訓開(kāi)發(fā)等一系列活動(dòng)的依據，科學(xué)客觀(guān)的績(jì)效考核能夠增強員工的公平感、滿(mǎn)意感，從而有效地激勵員工更加積極努力地工作”《阿米巴經(jīng)營(yíng)二元制考核》)。
百度百科對績(jì)效考核概念的定義是：“績(jì)效考核也稱(chēng)成績(jì)或成果測評，績(jì)效考核是企業(yè)為了實(shí)現生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運用特定的標準和指標，采取科學(xué)的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jì)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。”
由上述的定義不難發(fā)現，績(jì)效考核的目的、對象、內容是基本明確的�？�(jì)效考核之所以重要，不僅在很大程度上決定著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標能否實(shí)現，而且影響著(zhù)企業(yè)員工的個(gè)人待遇、發(fā)展、對企業(yè)的認同感直至個(gè)人價(jià)值觀(guān)的形成。
然而在企業(yè)實(shí)踐中卻存在著(zhù)諸多認識問(wèn)題，使得績(jì)效考核的效果大打折扣，甚至事與愿違。
(二)對績(jì)效考核認識上的誤區
在實(shí)際操作中，無(wú)論是一些業(yè)內專(zhuān)家的觀(guān)點(diǎn)，還是眾多企業(yè)的實(shí)踐，在績(jì)效考核方案的設置和執行中仍然存在一些小異甚至是誤區。
1、把行為考核與業(yè)績(jì)考核人為地對立起來(lái)
績(jì)效考核應包含哪些內容?在認識上雖然似乎是一致的，但在具體理解和實(shí)踐上卻有著(zhù)含混的地方。下述觀(guān)點(diǎn)是典型的代表：
績(jì)效考核包括兩大部分：業(yè)績(jì)考核和行為考核。很多企業(yè)出現了一種情況，即過(guò)分強調了業(yè)績(jì)，而忽略了對行為的培養。這就出現一個(gè)問(wèn)題：業(yè)績(jì)做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重游戲規則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過(guò)程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。
這種觀(guān)點(diǎn)僅從表面就可以看出問(wèn)題多多：似乎守紀律與出業(yè)績(jì)是一對不可調和的矛盾，而在邏輯上問(wèn)題則大得多。按此理論，業(yè)績(jì)好的員工將始終與管理者無(wú)緣。受這種思想的影響，在不少中小企業(yè)中，一些不懂經(jīng)營(yíng)、不重視業(yè)績(jì)的人員被不合適地提拔為中高層管理人員，然后由這批人員去進(jìn)行所謂的“管理”，結果往往與一線(xiàn)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)人員矛盾不斷。只是由于“聽(tīng)話(huà)”，只是因為“行為考核”成績(jì)優(yōu)異，他們就順理成章地被提拔到領(lǐng)導崗位上來(lái)了，這豈非咄咄怪事?每每在年度考核后，往往有不少業(yè)績(jì)不錯的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)骨干被下崗。結果形成的怪象是：在少數中小企業(yè)中流動(dòng)最大的為一線(xiàn)銷(xiāo)售人員和業(yè)務(wù)技術(shù)人員，中高層管理人員成了不倒翁。很自然地就會(huì )出現如下后果：企業(yè)規模不大而管理隊伍卻日益膨脹，一線(xiàn)業(yè)務(wù)團隊越來(lái)越弱小。企業(yè)決策者于是越來(lái)越“重視”一線(xiàn)隊伍，更加強調“績(jì)效考核”，可惜的是由于考核的原則和執行者本身的先天性的問(wèn)題，結果陷入了可怕的惡性循環(huán)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不斷下滑，運營(yíng)成本持續提高，這類(lèi)企業(yè)退出市場(chǎng)之日也指日可待。
2、過(guò)度強調行為考核，或對行為的內容定義簡(jiǎn)單教條，對經(jīng)營(yíng)人員的考核提出不合理甚至是野蠻的要求。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有一家江蘇的某企業(yè)，規模不大，但由于基礎好行動(dòng)早，在行業(yè)內頗有建樹(shù)。在企業(yè)蓬勃發(fā)展之時(shí)，身為大股東之一的行政總監設計了績(jì)效考核措施，包括對一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售人員加強行為考核，以提高經(jīng)營(yíng)效益。行為考核的重要內容便是考勤管理。由于銷(xiāo)售人員工作地點(diǎn)均不在總部而在市場(chǎng)、甚至在各潛在用戶(hù)單位的辦公室。該領(lǐng)導決定在主要網(wǎng)點(diǎn)設置考勤打卡機。月余后覺(jué)得仍不能放心，因為這種打卡缺乏管理部門(mén)的直接監控。于是決定銷(xiāo)售人員到達客戶(hù)所在地時(shí)須為上班前且須用電話(huà)報告。由于客戶(hù)上班時(shí)間不一，且不可能要求所有客戶(hù)給予證明，于是要求銷(xiāo)售人員用公司所配手機定時(shí)報告其所在方位。后又懷疑手機報告無(wú)法確認報告者的地點(diǎn)，很不可靠。于是決定：所有銷(xiāo)售人員統一先到總部打卡，然后出去開(kāi)展業(yè)務(wù)，下班前再回總部打卡!一線(xiàn)銷(xiāo)售人員每天花費在來(lái)回公司打卡路上的時(shí)間便在3-4小時(shí)之間。更要命的是，這3、4個(gè)小時(shí)恰恰是開(kāi)展業(yè)務(wù)的最佳時(shí)機。這位行政總監被員工稱(chēng)為“有病總監”，而總經(jīng)理卻因其考核方法多多甚為贊賞。
半年后，這家企業(yè)效益開(kāi)始大幅度下降。一線(xiàn)銷(xiāo)售人員中凡能力強、客戶(hù)資源多、志向大的均選擇了離開(kāi)，一年以后這家企業(yè)終于奄奄一息了。
很顯然，這家企業(yè)對銷(xiāo)售人員的行為考核本該用“客戶(hù)開(kāi)發(fā)進(jìn)程考核”取代只適用行政人員的坐班制打卡考勤。然而，食而不化的教條主義害了企業(yè)自身，更害了許多本來(lái)有著(zhù)不錯的發(fā)展前途的員工。
銷(xiāo)售人員并不是拒絕績(jì)效考核。他們拒絕的只是雙重考核和無(wú)理的野蠻的考核標準。
3、荒誕的全員以利潤為中心論
與上述錯誤的做法相似的則是對行政管理人員的“業(yè)績(jì)”理解過(guò)于狹窄，把管理人員的業(yè)績(jì)理解為“賺鈔票”，結果導致一些企業(yè)荒唐地規定人人須有贏(yíng)利指標的笑話(huà)。
(1)這類(lèi)企業(yè)的做法之一是：人人須有利潤指標。
在這類(lèi)企業(yè)，辦公室文員須外接打字、復印的任務(wù)。司機負責公司車(chē)輛的對外招租。技術(shù)人員、美工盡管只有一名，但仍然需要對外承接業(yè)務(wù)，賺取收入。更可笑的是，財會(huì )人員甚至被要求兼職為別的公司代賬!
這種做法的結果是什么呢?中小企業(yè)內部人員配備本來(lái)就一身多職，多數崗位人力資源配置并無(wú)閑余。由于績(jì)效考核的要求，員工必須完成一定的外接任務(wù)。另一方面，原有薪酬中已有一部分轉成績(jì)效工資，須通過(guò)賺取利潤才能彌補，而此類(lèi)企業(yè)為強化這種考核往往將獎勵比例定得較高——因為他們本能地認為，這些所賺是外塊，成本“應該”較低。然而他們忽視了一個(gè)基本的事實(shí)：管理人員所從事的這些外塊均非他們專(zhuān)長(cháng)，在他們從事這些“經(jīng)營(yíng)”活動(dòng)時(shí)又根本不計成本的支出。結果企業(yè)得到的必定是雙輸而不是雙贏(yíng)的結果。
(2)這類(lèi)企業(yè)的做法之二是：實(shí)在無(wú)法直接賺取利潤指標的，則進(jìn)行所謂內部核算。
為了完成利潤指標，所有管理崗位在對相關(guān)部門(mén)提供服務(wù)時(shí)均折算為營(yíng)業(yè)額和利潤，有時(shí)被美名為內部核算。幾乎無(wú)一例外的情況是：內部核算所制訂的價(jià)格標準普遍會(huì )高于社會(huì )平均水平，而服務(wù)水平則大打折扣。這樣一來(lái)，管理部門(mén)經(jīng)常完成甚至超額完成任務(wù)，而經(jīng)營(yíng)部門(mén)則怨聲載道，一方面抱怨所分擔的成本太高，另一方面又聲稱(chēng)所獲服務(wù)差強人意。
是否可以通過(guò)降低內部結算價(jià)格就可達到目的?回答也是否定的。管理、后勤等職能部門(mén)本來(lái)就被認為是理所當然服務(wù)部門(mén)，無(wú)論實(shí)現多么低的收費，這在中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)部門(mén)都會(huì )被詬病。當然大型企業(yè)或企業(yè)集團另當別論。
(3)這種績(jì)效考核辦法有害無(wú)益
一是標準的荒唐。以經(jīng)濟效益為中心變成了人人都要拿些鈔票回來(lái)。按照這種觀(guān)點(diǎn)推演，包括人在內的幾乎所有的動(dòng)植物，雄性也必得具備懷孕、哺乳的職責。雖然并不要求他們所懷所產(chǎn)的孩子和雌性所產(chǎn)的一模一樣大小，但大也罷小也罷，總得生個(gè)孩子、總得多少分泌些奶水!如此豈不貽笑大方?
二是破壞了內部的有效分工，違背了各有所長(cháng)各司其職的基本原則，也破壞了內部協(xié)作和團結。
三是人為推高企業(yè)運營(yíng)成本。
四是計算復雜、勞民傷財。
二、績(jì)效考核與經(jīng)營(yíng)考核：相輔相成缺一不可。
根據上述分析，許多中小企業(yè)的績(jì)效考核缺乏對不同崗位的職責和特點(diǎn)的細致分析。為了有效進(jìn)行不同崗位的考核工作，應該把績(jì)效考核分為績(jì)效考核與經(jīng)營(yíng)考核兩個(gè)類(lèi)型來(lái)加以設計和執行。
(一)類(lèi)型和適應崗位
1、績(jì)效考核：適應管理和服務(wù)為主要職責的崗位。
人力資源部、財務(wù)部、行政管理部、技術(shù)部、市場(chǎng)部等部門(mén)較適合進(jìn)行績(jì)效考核辦法。
在采取績(jì)效考核的部門(mén)和人員，業(yè)績(jì)考核絕不能簡(jiǎn)單地物化為經(jīng)營(yíng)收入，而應該從兩方面去考量。一是分階段設置目標并考核目標實(shí)現情況;二是按其所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門(mén)所完成的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)情況作為其重要的考核參照系。只有這樣，才能達到前方后方目標一致齊心協(xié)力的目的。
2、經(jīng)營(yíng)考核：適應以營(yíng)業(yè)收入或利潤為考核目標的經(jīng)營(yíng)崗位。
產(chǎn)品銷(xiāo)售部門(mén)，包括地面銷(xiāo)售、渠道銷(xiāo)售、電話(huà)銷(xiāo)售，從銷(xiāo)售總監到銷(xiāo)售員個(gè)人，均應采取經(jīng)營(yíng)考核辦法。
對采取經(jīng)營(yíng)考核的部門(mén)和個(gè)人，其行為考核的內容應區別于行政管理人員，并緊扣完成經(jīng)營(yíng)目標這個(gè)中心，在客戶(hù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、服務(wù)、企業(yè)品牌推廣與維護等方面做好文章。
(二)經(jīng)營(yíng)目標的制定
考核目標的制訂是一項極其嚴肅和科學(xué)性很強的工作。
1、注意目標制訂的科學(xué)性，避免盲目性、懶漢化、外行化
(1)盲目性�？己四繕擞深I(lǐng)導拍腦袋確定，這是不少中小企業(yè)考核目標的確定方式。經(jīng)營(yíng)目標不是根據產(chǎn)品、消費者和銷(xiāo)售內在規律來(lái)制訂，也不是根據公司經(jīng)營(yíng)團隊的現狀、招募培訓的進(jìn)度等來(lái)規劃，而是根據領(lǐng)導的理想目標。先由領(lǐng)導拍腦袋毛估一個(gè)數據，然后倒推。這樣的目標多數將成為畫(huà)餅充饑是毫不奇怪的。
(2)懶漢化�？�(jì)效考核工作的負責部門(mén)或者由于人少事多，或者由于業(yè)務(wù)不精，往往不作細致的調查，不做認真的測算。而財務(wù)部門(mén)人員的缺陷則是：僅就產(chǎn)品成本、利潤要求來(lái)提出經(jīng)營(yíng)目標，他們不可能從戰略戰術(shù)上按企業(yè)競爭要求來(lái)考慮經(jīng)營(yíng)目標制訂的合理性。
(3)外行化。
僅僅由行政部、人力資源部和財務(wù)部門(mén)制訂而不與業(yè)務(wù)部門(mén)充分溝通，不與市場(chǎng)充分接軌——如果上述部門(mén)人員又缺乏足夠的業(yè)務(wù)水平，那么指望這種經(jīng)營(yíng)目標能夠制定得科學(xué)合理，無(wú)異于天方夜譚。
那么如何確定比較科學(xué)的經(jīng)營(yíng)目標呢?有三個(gè)要點(diǎn)可供參考。
一是參考企業(yè)既往經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jì)并進(jìn)行適當的調整。企業(yè)既往的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，無(wú)論成功還是失敗，都是極其寶貴的經(jīng)驗。應該在剔除不可比因素后根據新增因素對新的經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行調整。
二是參考其他同類(lèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際再進(jìn)行適當的調整。同類(lèi)企業(yè)所面臨的背景相似，有一定的可比性。應根據本企業(yè)自身的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行適當的調整。
三是使用試運營(yíng)期間的數據作為參考然后進(jìn)行適當的調整。如果是新企業(yè)、新產(chǎn)品，又沒(méi)有同類(lèi)企業(yè)或產(chǎn)品可資參考，那么在進(jìn)行正式考核之必須進(jìn)行一段時(shí)期的試運行。爾后根據試運行期間的數據進(jìn)行調整。
必須提出的是，經(jīng)營(yíng)目標的調整必須是“適當”的。無(wú)視“適當”的要求，即使所供參考的案例再多，最后所出籠的考核方案也可能是盲目的。
2、制定大小高低合適的經(jīng)營(yíng)目標
經(jīng)營(yíng)目標既不能過(guò)高又不能過(guò)低。過(guò)高的經(jīng)營(yíng)目標不僅無(wú)益于公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且會(huì )造成職工的恐懼甚至反感。過(guò)低的經(jīng)營(yíng)目標將會(huì )使績(jì)效考核失去應有的意義，也使得企業(yè)在市場(chǎng)競爭中缺乏應有的勇氣。“跳一跳夠得著(zhù)”是經(jīng)營(yíng)目標的理想境界。
但是，在我國中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，經(jīng)營(yíng)目標的制訂普遍存在的問(wèn)題不是太低，而是太高。過(guò)高、過(guò)大，年年無(wú)法實(shí)現而又連年加碼的現象存在于許多的中小企業(yè)，畫(huà)餅充饑成了少數領(lǐng)導者的嗜好。
究其原因，這與我國中小企業(yè)極強的發(fā)展欲和幻想欲有關(guān)。一方面，多年來(lái)人有多大膽、地有多大產(chǎn)的過(guò)分夸大主觀(guān)能動(dòng)性的觀(guān)念仍然流行，另一方面，追求短期效益，總想一口吃個(gè)胖子，希望跨越式發(fā)展的思路又深入眾多中小企業(yè)老板之心。再加上我國中小企業(yè)決策體制的弊端，由長(cháng)官意志來(lái)決定而產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)目標確定的過(guò)高過(guò)大已經(jīng)成為了一種常態(tài)，更有甚者在極個(gè)別企業(yè)已經(jīng)成了病態(tài)。
一些中小企業(yè)過(guò)大過(guò)高地估計自己所擁有資源的壟斷性重要性，也是造成經(jīng)營(yíng)目標偏離實(shí)際過(guò)大的原因之一。
過(guò)低的經(jīng)營(yíng)目標會(huì )養育一部分懶漢。但是過(guò)高的經(jīng)營(yíng)目標卻使所有的員工被懶漢。
3、目標調整必須堅持嚴肅性，避免隨意性
根據產(chǎn)品、市場(chǎng)、公司內部隊伍等狀況適當調整考核目標，是完全必要的。但這種調整必須是嚴肅認真的，并且要符合一定的程序。
(1)事前明示。在績(jì)效考核方案中明示可能予以微調的指標類(lèi)型和原因。
(2)事中論證和協(xié)商。當所預計應予以調整指標的原因出現后，應先進(jìn)行充分的論證，以確認所出現的調整原因是否充分、是否持久。在得出肯定的結論后須與責任部門(mén)進(jìn)行充分的溝通和協(xié)商，以達成一致的意見(jiàn)。
(3)事后補救。對于因調查不清、論證不嚴、草率確定的經(jīng)營(yíng)目標所產(chǎn)生的副作用，管理部門(mén)應在第一時(shí)間采取補救措施。
(三)績(jì)效考核標準的細化
與經(jīng)營(yíng)考核中經(jīng)營(yíng)目標不同，績(jì)效考核中考核項目及其績(jì)效標準的制訂則更難把握。標準必須有明確的定義，考核要項須逐一進(jìn)行分解，量化成不同檔次與所對應的分值。
(四)績(jì)效考核執行過(guò)程中的支持和管理
1、提供支持的及時(shí)性和連續性
在大多數中小企業(yè)，績(jì)效考核、特別是經(jīng)營(yíng)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標考核，往往是以責任書(shū)或類(lèi)似的書(shū)面形式確認的。有些企業(yè)管理者認為，雙方既已簽字畫(huà)押，便萬(wàn)事大吉了，只等著(zhù)最后算賬了。其實(shí)這大錯特錯了。簽訂績(jì)效考核責任狀只是績(jì)效考核工作的第一步而已�？�(jì)效考核不是一個(gè)或幾個(gè)點(diǎn)，而是一個(gè)區間，這個(gè)區間的長(cháng)度甚至大于績(jì)效考核的起止區間。
績(jì)效考核(經(jīng)營(yíng)考核)是手段而不是目的。實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標才是目的。而要實(shí)現這一目標，從管理部門(mén)到支持部門(mén)必須自始至終做好支持工作，即必須動(dòng)用一切相關(guān)資源，提供必要的、特別是已承諾的支持，并且要做到及時(shí)和持續。
2、管理的規范性而非混亂性
績(jì)效考核根據部門(mén)工作性質(zhì)，其考核周期會(huì )有不同。對于服務(wù)性部門(mén)，如后勤、財務(wù)、行政等一般是每月一次，而對于經(jīng)營(yíng)部門(mén)，其階段性考核的時(shí)間不宜過(guò)短，一般為一個(gè)季度一次或半年一次。無(wú)論是經(jīng)營(yíng)部門(mén)還是后勤部門(mén)，日常跟蹤、管理是必要的，同時(shí)還要避免以下幾方面的錯誤。
(1)多頭管理
科學(xué)管理與多頭管理從來(lái)都是無(wú)緣的。多頭管理的情況在經(jīng)營(yíng)部門(mén)業(yè)績(jì)好得超過(guò)預期或差得出奇時(shí)常常出現，特別是支持部門(mén)議論、干預經(jīng)營(yíng)部門(mén)的情況發(fā)生得更為頻繁一些。在這種情況下，作為企業(yè)的一把手或分管領(lǐng)導應承擔起穩定的責任，杜絕多頭管理的情況發(fā)生和蔓延。否則員工會(huì )陷入“一棲二雄”、“子無(wú)適從”的窘境，企業(yè)到頭來(lái)也會(huì )“事乃無(wú)功”。
(2)越級管理
中小企業(yè)極易出現的另一個(gè)弊端是越級管理。中小企業(yè)由于人員相對較少，辦公場(chǎng)所集中，董事長(cháng)、總經(jīng)理與普通員工低頭不見(jiàn)抬頭見(jiàn)。一些企業(yè)領(lǐng)導也往往出于對中層的不放心，或出于對員工的真心關(guān)切，會(huì )時(shí)常找員工談話(huà)�；蛘哂幸�、或者無(wú)意，越級管理的現象時(shí)有發(fā)生。由于總經(jīng)理并不完全了解一線(xiàn)情況，也不了解部門(mén)領(lǐng)導的具體工作部署，加之少數領(lǐng)導“關(guān)愛(ài)心切”，亂指揮、瞎指揮的現象隨之發(fā)生。最后，越級指揮的領(lǐng)導經(jīng)常是幫了倒忙，直接領(lǐng)導有時(shí)也樂(lè )得推卸責任，把權利收歸自己，把責任扔給上級領(lǐng)導;至于被考核者，“精明者”可能會(huì )在兩級領(lǐng)導中游刃有余，甚至挑起事端;誠實(shí)守信者有的則兩頭受氣，有的干脆卷起鋪蓋走人。損失最大的還是企業(yè)自身。
(3)放任自流
對于新員工，甚至包括有一定工作經(jīng)歷但自我約束力不強的老員工，僅僅簽訂了崗位責任書(shū)或承包合同是不夠的。有些管理者可能以為，責任書(shū)都簽訂了，可以放心睡覺(jué)大覺(jué)了，其實(shí)不然。不要越級管理，不要多頭管理，但并不等于不要跟蹤不要管理。有效的跟蹤督查和及時(shí)的指導是確�？�(jì)效考核和經(jīng)營(yíng)考核能夠產(chǎn)生成效的重要環(huán)節。
(四)考核兌現：一諾千金
兌現是考核的最后環(huán)節。表面上看，這個(gè)環(huán)節是最輕松不過(guò)的事了�？墒聦�(shí)上許多中小企業(yè)卻最終在這個(gè)環(huán)節上出了問(wèn)題栽了跟頭。
可能是當初為調動(dòng)員工積極而將經(jīng)營(yíng)目標定得偏低，也可能是員工完成業(yè)績(jì)太好，或者是需要兌現的獎勵超出領(lǐng)導的心理預期，或者是擔心差距太大�？傊�，總有若干理由使得一些中小企業(yè)的領(lǐng)導在兌現時(shí)對業(yè)績(jì)優(yōu)異者進(jìn)行損有余的操作。與此相對應的是，對于完成較差的，又會(huì )進(jìn)行補不足的操作。損有余也好，補不足也罷，無(wú)論程度如何結果大都一致：?jiǎn)T工的結論是：?jiǎn)挝换蝾I(lǐng)導出爾反爾。
考核兌現是績(jì)效考核中最嚴肅的環(huán)節。不按考核結果兌現，無(wú)論理由如何，都是讓被考核者買(mǎi)單——要么是為領(lǐng)導的不公買(mǎi)單，要么是為指標不合理制訂者買(mǎi)單。這樣做的后果是，輕則人心浮動(dòng)，嚴重的則考核結束之時(shí)就是散伙之日。管理者應該從“曾子殺豬”的典故中有所受益。
三、績(jì)效考核的方法：長(cháng)短結合講求實(shí)效。
(一)物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結合
將薪酬分為基本工資和績(jì)效工資兩部分是最常見(jiàn)的做法。另外還會(huì )有獎金、年底雙薪或分紅等等。但是僅僅有物質(zhì)鼓勵是不夠的。人具有多方面的需要，精神鼓勵的作用有時(shí)更為重要。
(二)平時(shí)跟蹤溝通與期終考核相結合
直接領(lǐng)導平時(shí)應持續跟蹤被考核者的工作狀況，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，并在工作方向、工作方法等各方面提出建議和要求。周報、月報是發(fā)現被考核者工作中存在問(wèn)題的重要途徑之一。對于共性的問(wèn)題，也可以通過(guò)會(huì )議或公告的形式予以提醒和糾正。對確因其個(gè)人原因所造的完成任務(wù)顯著(zhù)不佳要促其認識個(gè)人的缺陷，并及時(shí)整改。對于確不能勝任工作崗位責任要求的，經(jīng)責任人同意可為其配置必要的幫手或調整其工作崗位。只有這樣才能防微杜漸，把問(wèn)題解決在萌芽狀態(tài)。
(三)圖表結合，適當開(kāi)展勞動(dòng)競賽
表格較為具體，圖形更為形象。對于張榜用于開(kāi)展勞動(dòng)競賽而言，雖然兩者皆可，但圖形的作用更佳。
(四)自評與他評相結合
與經(jīng)營(yíng)考核相比，采用績(jì)效考核的非經(jīng)營(yíng)部門(mén)的考核評分往往是比較困難的。為了盡可能確保員工得分的公正，需要將自評、領(lǐng)導評和他評結合起來(lái)。
1、自我評價(jià)
自我評價(jià)是重要的一環(huán)。但現在有些管理者發(fā)現，不管哪一級員工，謙虛者越來(lái)越少，自我評價(jià)偏高已占多數。雖然這與考核指標設置不夠明確、不具可度量性有關(guān)。但無(wú)論考核指標多么具體，員工個(gè)人的理解水平總是有差異的。另一方面，也確存在過(guò)于謙虛的君子。為了能確保公平公正，對個(gè)人評價(jià)進(jìn)行指導是完全必要的。不少企業(yè)管理者忽視這一點(diǎn)，誤以為個(gè)人評價(jià)完全是被考核者自己的事，這是欠妥的。
2、他評。他評包括兩個(gè)方面
一是直接領(lǐng)導的評價(jià)。個(gè)人評價(jià)與直接領(lǐng)導的評價(jià)所占比例在不同企業(yè)各有不同的規定，但就其雙方比重而言不宜差距過(guò)大。但就其個(gè)人得分與直接領(lǐng)導評分差異太大的情形，則應參照平行部門(mén)評價(jià)的結果進(jìn)行處理。如果平行部門(mén)的評價(jià)與個(gè)人評價(jià)基本一致，上級部門(mén)則應認真分析其直接領(lǐng)導評價(jià)的合理性，必要時(shí)可以適當進(jìn)行調整。有些中小企業(yè)不分青紅皂白，如果差異過(guò)大一律以直接領(lǐng)導的評分為準，這種做法雖然省事，但效果令人生疑。
二是平行部門(mén)的評價(jià)。這里指的是同事或受服務(wù)的相關(guān)部門(mén)進(jìn)行的評分。平行部門(mén)的評價(jià)也應根據其重要程度占據一定的比例。
綜上所述，績(jì)效考核從某種意義上說(shuō)也是一把雙刃劍。善用者利莫大焉!錯用者不僅無(wú)益，還有可能造成自傷。企業(yè)中高層管理者不可不慎。