績(jì)效管理中的三個(gè)經(jīng)典故事

　　第一個(gè)故事：唐僧師徒的故事

　　唐僧團隊是一個(gè)知名的團隊，經(jīng)常在講課的時(shí)候都被作為典范來(lái)講，但是這個(gè)團隊的績(jì)效管理似乎做得并不好。我們來(lái)看一下他們的績(jì)效管理的故事。

　　話(huà)說(shuō)，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現故障，需要跳傘，不巧的是，四個(gè)人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個(gè)徒弟進(jìn)行了考核，考核過(guò)關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。

　　于是，師傅問(wèn)孫悟空，“悟空，天上有幾個(gè)太陽(yáng)?”悟空不假思索地答道：“一個(gè)。”師傅說(shuō)，“好，答對了，給你一把傘。”接著(zhù)又問(wèn)沙僧，“天上有幾個(gè)月亮?”沙僧答道:“一個(gè)。”師傅說(shuō),“好，也對了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡(jiǎn)單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來(lái)，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎?師傅帶的問(wèn)題是，“天上有多少星星?”八戒當時(shí)就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。

　　過(guò)了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結果途中，飛機又出現了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題靠大家，先問(wèn)悟空，“中華人民共和國哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”師傅說(shuō)：“好，給你一把。” 又問(wèn)沙僧，“中國的人口有多少億?”沙僧說(shuō)是13億，師傅說(shuō)，“好的，答對了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問(wèn)題是，13億人口的名字分別叫什么?八戒當時(shí)暈倒，又一次以自由落體結束履行。

　　第三次旅游的時(shí)候，飛機再一次出現故障，這時(shí)候八戒說(shuō)，“師傅，你別問(wèn)了，我跳。”然后縱身一跳，師傅雙手合十，說(shuō)，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”

　　點(diǎn)評：這個(gè)故事說(shuō)明績(jì)效考核指標值的設定要在員工的能力范圍之內，員工跳一跳可以夠的著(zhù)，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著(zhù)，那么員工的信心就喪失了，考核指標也就失去了本來(lái)的意義。很多企業(yè)在設定考核指標的時(shí)候，喜歡用高指標值強壓?jiǎn)T工，這個(gè)設計的假設是如果指標值設定的不夠高的話(huà)，員工就沒(méi)有足夠的動(dòng)力，另外，用一個(gè)很高的指標值考核員工，即便員工沒(méi)有完成100%，而只是完成了80%，也已經(jīng)遠遠超出企業(yè)的期望了。這種邏輯是強盜邏輯，表現出了管理者的無(wú)能和無(wú)助，只知道用高指標值強壓?jiǎn)T工，殊不知，指標背后的行動(dòng)計劃才是真正幫助員工達成目標的手段，而指標值本身不是。其實(shí)，設定一個(gè)員工經(jīng)過(guò)努力可以達到的指標值，然后，幫助員工制定達成目標的行動(dòng)計劃，并幫助員工去實(shí)現，才是經(jīng)理的價(jià)值所在，經(jīng)理做到了這一點(diǎn)，才是實(shí)現了幫助員工成長(cháng)的目標，才真正體現了經(jīng)理的價(jià)值!

　　第二個(gè)故事：制度的力量

　　這是歷史上一個(gè)制度建設的著(zhù)名例證。18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統統發(fā)配到澳洲去。

　　一些私人船主承包從英國往澳洲大規模地運送犯人的工作。英國政府實(shí)行的辦法是以上船的犯人數支付船主費用。當時(shí)那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡(jiǎn)陋，沒(méi)有什么醫療藥品，更沒(méi)有醫生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開(kāi)了岸，船主按人數拿到了政府的錢(qián)，對于這些人能否能遠涉重洋活著(zhù)到達澳洲就不管不問(wèn)了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。3年以后，英國政府發(fā)現：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達12﹪，其中最嚴重的一艘船上 424個(gè)犯人死了158個(gè)，死亡率高達37﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒(méi)能達到大批移民的目的。

　　英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監督，再派一名醫生負責犯人和醫療衛生，同時(shí)對犯人在船上的生活標準做了硬性的規定。但是，死亡率不僅沒(méi)有降下來(lái)，有的船上的監督官員和醫生竟然也不明不白地死了。原來(lái)一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚(yú)了。政府支出了監督費用，卻照常死人。

　　政府又采取新辦法，把船主都召集起來(lái)進(jìn)行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開(kāi)發(fā)是為了英國的長(cháng)遠大計，不要把金錢(qián)看得比生命還重要但是情況依然沒(méi)有好轉，死亡率一直居高不下。

　　一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數來(lái)計算的。他提出從改變制度開(kāi)始：政府以到澳洲上岸的人數為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時(shí)候再清點(diǎn)人數支付報酬。

　　問(wèn)題迎刃而解。船主主動(dòng)請醫生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個(gè)上船的人都健康地到達澳洲。一個(gè)人就意味著(zhù)一份收入。

　　自從實(shí)行上岸計數的辦法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些運載幾百人的船只經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的航行竟然沒(méi)有一個(gè)人死亡。

　　點(diǎn)評：這個(gè)故事告訴我們，績(jì)效考核的導向作用很重要，企業(yè)的績(jì)效導向決定了員工的行為方式，如果企業(yè)認為績(jì)效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創(chuàng )造性，忽視創(chuàng )造性，就不能給企業(yè)帶來(lái)戰略性增長(cháng)，那么企業(yè)的目標就無(wú)法達成;如果企業(yè)的績(jì)效導向是組織目標的達成，那么員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制定切實(shí)可行的計劃，與經(jīng)理達成績(jì)效合作伙伴，在經(jīng)理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標的達成。

　　第三個(gè)故事：關(guān)上你的窗簾

　　據說(shuō)美國華盛頓廣場(chǎng)有名的杰弗遜紀念大廈，因年深日久，墻面出現裂紋。為能保護好這幢大廈，有關(guān)專(zhuān)家進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)研討。

　　最初大家認為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專(zhuān)家們進(jìn)一步研究，卻發(fā)現對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢?是因為墻壁上每天都有大量的鳥(niǎo)糞。為什么會(huì )有那么多鳥(niǎo)糞呢?因為大廈周?chē)�聚集了很多燕子。為什么�?huì )有那么多燕子呢?因為墻上有很多燕子愛(ài)吃的蜘蛛。為什么會(huì )有那么多蜘蛛呢?因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲(chóng)。為什么有這么多飛蟲(chóng)?因為飛蟲(chóng)在這里繁殖特別快。而飛蟲(chóng)在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲(chóng)繁殖。為什么這里最適宜飛蟲(chóng)繁殖?因為開(kāi)著(zhù)的窗陽(yáng)光充足，大量飛蟲(chóng)聚集在此，超常繁殖……

　　由此發(fā)現解決的辦法很簡(jiǎn)單，只要關(guān)上整幢大廈的窗簾。此前專(zhuān)家們設計的一套套復雜而又詳盡的維護方案也就成了一紙空文。

　　點(diǎn)評：彼得圣吉在《第五項修煉》里提到，問(wèn)題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問(wèn)題的癥狀，但只有暫時(shí)的作用，而且往往有加深問(wèn)題的副作用，使問(wèn)題更難得到根本解決。“根本解”是根本的解決方式，只有通過(guò)系統思考，看到問(wèn)題的整體，才能發(fā)現“根本解”。

　　我們處理績(jì)效問(wèn)題，若能透過(guò)重重迷霧，系統思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現的裂紋，只要關(guān)上窗簾就能解決幾百萬(wàn)美元的維修費用，這是那些專(zhuān)家始料不及的。在遇到重重問(wèn)題迷霧的時(shí)候，你真的能關(guān)上你的窗簾嗎?