這個(gè)挑戰阿里巴巴集團在2008年提出“新商業(yè)文明”的時(shí)候就意識到了。當信息文明全面取代工業(yè)文明的時(shí)候，公司，這個(gè)工業(yè)時(shí)代最重要的組織創(chuàng )新，也必須被超越。

　　未來(lái)組織需要超越傳統公司的運作方式。

　　這個(gè)挑戰阿里巴巴集團在2008年提出“新商業(yè)文明”的時(shí)候就意識到了。當信息文明全面取代工業(yè)文明的時(shí)候，公司，這個(gè)工業(yè)時(shí)代最重要的組織創(chuàng )新，也必須被超越。

　　然而，什么才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng )新組織模式?過(guò)去的七八年，阿里巴巴進(jìn)行了眾多的嘗試。從內部建設共享平臺，到“賽馬”的創(chuàng )新機制，再到用自己開(kāi)發(fā)的基于網(wǎng)絡(luò )的內部協(xié)同軟件替換掉傳統的ERP(企業(yè)資源計劃)。雖然積累了不少經(jīng)驗，但感覺(jué)還沒(méi)有找到未來(lái)明確的方向�；卮疬@個(gè)問(wèn)題比阿里巴巴想象的要困難得多。

　　《重新定義公司：谷歌是如何運營(yíng)的》記錄了谷歌在這方面的嘗試和思考。書(shū)的核心觀(guān)點(diǎn)簡(jiǎn)單明了：未來(lái)企業(yè)的成功之道，是聚集一群聰明的創(chuàng )意精英(書(shū)中稱(chēng)為smart　creative)，營(yíng)造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng )造力，快速感知客戶(hù)的需求，愉快地創(chuàng )造相應的產(chǎn)品和服務(wù)。這意味著(zhù)組織的邏輯必須發(fā)生變化。傳統的公司管理理念不適用于這群人，甚至適得其反。

　　雖然未來(lái)的組織會(huì )演變成什么樣，現在很難看清楚，但未來(lái)組織最重要的功能已經(jīng)越來(lái)越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。

　　工業(yè)時(shí)代最深刻的觀(guān)察者彼得·德魯克，把過(guò)去200年的組織創(chuàng )新總結為三次革命。順著(zhù)這個(gè)思路，衍生出第四次革命。

　　第一次是工業(yè)革命(industrial　revolution)，核心是機器取代了體力，技術(shù)(technology)超越了技能(skils)。

　　第二次是生產(chǎn)力革命(produc-tivity　revolution)，大致從1880年到第二次世界大戰，核心是以泰勒制為代表的科學(xué)管理的普及，工作被知識化，強調的是標準化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著(zhù)科學(xué)管理思想的發(fā)展而興起。

　　第三次是管理革命(manage-ment　revolution)，知識成為超越資本和勞動(dòng)力的最重要的生產(chǎn)要素。和體力勞動(dòng)相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀(guān)察和測量，相應地，管理的重心轉向激勵，特別是動(dòng)機的匹配(incentive　alignment)。期權激勵是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展最主要的組織創(chuàng )新。

　　第四次革命，即“創(chuàng )意革命”(creative　revolution)。從互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，再到物聯(lián)網(wǎng)，從云計算到大數據，未來(lái)商業(yè)的一個(gè)基本特征已經(jīng)非常清楚，那就是基于機器學(xué)習的人工智能將成為未來(lái)商業(yè)的基礎。雖然對于人工智能的未來(lái)有著(zhù)巨大的爭議，特別是機器能否超越人腦，甚至是否會(huì )反人類(lèi)，但一個(gè)基本的共識是，在可見(jiàn)的未來(lái)，機械性的、可重復的腦力勞動(dòng)，甚至較為復雜的分析任務(wù)，都會(huì )被機器智能取代。

　　在創(chuàng )意革命的時(shí)代，創(chuàng )意者最主要的驅動(dòng)力是創(chuàng )造帶來(lái)的成就感和社會(huì )價(jià)值，自激勵是他們的特征。這個(gè)時(shí)候他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng )造的環(huán)境和工具。以科層制為特征、以管理為核心職能的公司，面臨著(zhù)前所未有的挑戰。

　　意識到了這一點(diǎn)，那么，賦能的原則如何體現呢?

　　1、激勵偏向事成之后的利益分享，而賦能強調的，是激起創(chuàng )意人的興趣與動(dòng)力，給予挑戰。唯有發(fā)自?xún)刃牡闹救�，才能激發(fā)持續的創(chuàng )造。命令不適用于他們。因此，組織的職能不再是分派任務(wù)和監工，而更多的是讓員工的專(zhuān)長(cháng)、興趣和客戶(hù)的問(wèn)題有更好的匹配，這往往要求更多的員工有自主性、更高的流動(dòng)性和更靈活的組織。我們甚至可以說(shuō)，是員工使用了組織的公共服務(wù)，而不是公司雇用了員工。兩者的根本關(guān)系發(fā)生了顛倒。

　　2、賦能比激勵更依賴(lài)文化。文化才能讓志同道合的人走到一起。創(chuàng )意精英再也不能用傳統的方法去考核、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。本質(zhì)上他們都是自驅動(dòng)、自組織的，對文化的認同非常較真。為了享受適合自己的文化，創(chuàng )意精英愿意付出、擁護、共創(chuàng )。一個(gè)和他們的價(jià)值觀(guān)、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來(lái)，聚在一起，奮發(fā)進(jìn)取，因而組織的核心職能將演變成文化與價(jià)值觀(guān)的營(yíng)造。

　　3、激勵聚焦在個(gè)人，而賦能特別強調組織本身的設計、人和人的互動(dòng)。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，組織內部人和人的聯(lián)系也更緊密。新興學(xué)科，例如復雜網(wǎng)絡(luò )和社會(huì )物理學(xué)的研究，都指出人和人之間的互動(dòng)機制的設計對于組織的有效性可能遠大于對于個(gè)體的激勵。

　　谷歌AdWords廣告體系的突破就是5個(gè)員工在玩桌球的時(shí)候，看到拉里·佩奇對廣告質(zhì)量的挑戰，一個(gè)周末就把AdWords廣告體系的算法搭建完成。而且這5個(gè)人沒(méi)有一個(gè)人是廣告部門(mén)的。這個(gè)傳奇背后依然是一系列配套的機制設計，例如每周員工大會(huì )的透明溝通、員工的自主權、跨部門(mén)調動(dòng)資源的能力等。所以，促進(jìn)協(xié)同的機制設計，這是未來(lái)組織創(chuàng )新最重要的領(lǐng)域。

　　德魯克在他最后一本書(shū)《21世紀的管理挑戰》中提到，預測未來(lái)的最好方法是參與創(chuàng )造。