筆者一直認為，當企業(yè)面臨激烈競爭或攸關(guān)存亡時(shí)，績(jì)效考核 的作用會(huì )引起更多人的注意。在當下，可適度的緩慢推進(jìn)。當職工們主動(dòng)改進(jìn)自己的工作時(shí)，當職工們與主管開(kāi)始討論工作問(wèn)題時(shí)，當職工或部門(mén)的業(yè)績(jì)有所上升時(shí)，可以說(shuō)，績(jì)效體系建立的考核起作用了。

　　1、取得高層的支持，由點(diǎn)及面推廣

　　績(jì)效考核是企業(yè)管理的一個(gè)重要內容，單憑一個(gè)部門(mén)不足以推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的績(jì)效考核的實(shí)施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。要在高層管理者的主持下，與之一起實(shí)踐推動(dòng)�？梢韵扔赡硯讉�(gè)部門(mén)試點(diǎn)，總結經(jīng)驗后再推廣。在實(shí)施績(jì)效考核過(guò)程中，對暴露出的重大問(wèn)題要改良、完善。

　　2、確定合適的指標

　　應該說(shuō)，績(jì)效指標的設置一直是個(gè)難點(diǎn)，確定考核指標應遵循的思路有三點(diǎn)：

　　一是要做崗位分析評價(jià)。

　　二是生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等部門(mén)及一線(xiàn)職工的考核指標應具體明確，尤其是關(guān)鍵績(jì)效指標不能缺少。盡量以可量化的、可實(shí)際觀(guān)察并測量的指標為主，定性指標為輔。比如，對一線(xiàn)生產(chǎn)職工可考核其工作數量、質(zhì)量、效率;企業(yè)里承擔研究課題的技術(shù)人員，可考核其項目管理、課題研發(fā)。

　　三是一般管理崗位工作的指標不宜完全用定量指標考核，比如對企業(yè)各單位綜合科工作人員進(jìn)行績(jì)效考核，綜合科的工作是很繁雜的，如傳遞文件、上報各種材料、管人事工資、與相關(guān)單位協(xié)調等等，在實(shí)際工作中用定量指標是很難有效完成考核任務(wù)的。在這種情況下，可考慮采取定性指標為主，主要考查工作完成過(guò)程、工作質(zhì)量、團結協(xié)調能力、組織管理能力等等，輔以定量指標。

　　值得注意的是，無(wú)論是定性指標還是定量指標設置應盡量簡(jiǎn)潔，過(guò)多的指標極易導致考核成本的增加，并且難以區分各考核指標之間的權重對比;考核標準要明確，含義清楚，不能隨意解釋。

　　3、加強宣傳、培訓，適時(shí)溝通、獎勵

　　績(jì)效考核的設置初衷并不是企業(yè)對職工揮舞的“大棒”，考核的目的也不是為了制造職工間巨大的差距，而是發(fā)現職工工作的長(cháng)處、短處，改進(jìn)工作，提高效率。企業(yè)要加強考核者的相關(guān)知識培訓工作，讓考核者正確理解評價(jià)標準，了解在績(jì)效考核過(guò)程中容易出現的問(wèn)題，避免出現考核誤差。當然，企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核工作時(shí)，要做到及時(shí)溝通，主管要及時(shí)與下屬就工作情況的進(jìn)展進(jìn)行溝通，主管要掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應的輔導、資源。對績(jì)效業(yè)績(jì)好的職工要適時(shí)獎勵。