“績(jì)效管理是一個(gè)經(jīng)理和員工之間的持續對話(huà)過(guò)程”，注意，是持續，因此，考核指標制定完成，只是完成了第一步的對話(huà)，還有一個(gè)更重要的對話(huà)就是輔導和面談�？�(jì)效輔導這個(gè)環(huán)節經(jīng)常被企業(yè)忽視甚至忽略，在制定指標的時(shí)候，大家的參與熱情很高，能連續忙碌幾個(gè)月，這時(shí)候企業(yè)一把手的參與度也比較高，非常重視考核指標，經(jīng)常親自修改下屬指標，包括基層員工的考核指標也都會(huì )親自過(guò)目。一個(gè)極大的反差是，當考核指標確定了，每個(gè)人的業(yè)績(jì)合同也都簽署了，企業(yè)又歸于平靜了，又回到了以前的常態(tài)，企業(yè)一把手把目光轉向了戰略和市場(chǎng)，經(jīng)理又回到了以前的工作習慣，似乎考核工作已經(jīng)大功告成了。

　　績(jì)效輔導環(huán)節的缺失導致了考核的時(shí)候意外經(jīng)常發(fā)生，經(jīng)理和員工對考核指標理解不一致，經(jīng)理指責員工不努力，員工抱怨經(jīng)理沒(méi)有說(shuō)清楚，最終大家都疲憊不堪。

　　績(jì)效管理的價(jià)值在于幫助員工改善績(jì)效，構建經(jīng)理和員工之間的績(jì)效合作伙伴關(guān)系，幫助員工和組織一起成長(cháng)。那么，如何幫助員工成長(cháng)，如何發(fā)現員工績(jì)效不佳的原因，并制定針對性的改善措施?是經(jīng)理必須認真對待的問(wèn)題。

　　當員工績(jì)效不佳的時(shí)候，我們要首先明確的一個(gè)問(wèn)題是，員工知道自己的績(jì)效不佳嗎?通常，員工認識到錯誤的存在，也愿意去改正，但他們并認為那是問(wèn)題。

　　舉個(gè)例子，假設我是管理工廠(chǎng)后勤的負責人，由于天氣炎熱，導致用電量過(guò)多，電力負荷不足，經(jīng)常停電。我的領(lǐng)導找我來(lái)談話(huà)，“小趙，最近工廠(chǎng)停電，這不正常，趕快去修。”于是我領(lǐng)了命就去組織修理，半個(gè)小時(shí)后，故障排除了，電力又正常運行了。我也認識到停電造成停產(chǎn)是一個(gè)錯誤，但我不一定認識到這是個(gè)問(wèn)題，我能認識到的錯誤是電力系統壞了就去組織維修，修好了就沒(méi)事了。由于我沒(méi)有認識到這是個(gè)問(wèn)題，沒(méi)有認識到這可能是哪個(gè)環(huán)節管理不善造成的，可能會(huì )給工廠(chǎng)造成停產(chǎn)待工等嚴重問(wèn)題，所以我就不會(huì )想到要系統檢查電力系統，是否需要增加變壓器容量，是否要更換線(xiàn)路，是否要限制某些不必要的用電浪費，而我只知道去修理壞掉的地方。這就是績(jì)效問(wèn)題。需要通過(guò)績(jì)效分析去發(fā)現真正的原因。

　　所以，你要想知道員工是否清楚自己的績(jì)效不佳，最好的辦法是問(wèn)他們問(wèn)題?這些問(wèn)題包括：

　　1、“你怎么知道自己的工作績(jì)效如何?”

　　2、“你如何衡量你的表現?”

　　3、“敘述一下怎樣才叫好的表現?”

　　4、“當你做錯事時(shí)，你怎么知道?”

　　5、“敘述一下怎樣才叫不好的表現?”

　　在這個(gè)前提的基礎上，我們來(lái)對員工的績(jì)效進(jìn)一步分析，通常，影響員工績(jì)效不佳的原因有16個(gè)，下面我逐一進(jìn)行闡述。

　　第一：?jiǎn)T工不知道該做什么

　　這是比較常見(jiàn)的原因。員工不知道該做什么通常有四個(gè)答案：

　　1、 員工不知道什么是該做的;

　　2、 員工不知道什么時(shí)候開(kāi)始;

　　3、 員工不知道什么時(shí)候結束;

　　4、 員工不知道什么才算是完成。

　　最后一個(gè)原因是這個(gè)問(wèn)題的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情況是，任務(wù)安排下去了，員工也在做，但是做出來(lái)的東西和經(jīng)理要的東西差距很大。知識型員工做的很多工作都是創(chuàng )造性的工作，不像車(chē)工、鉗工、木工那樣有明確具體的標準，知識型員工工作的要求通常都在經(jīng)理的腦子里，如果經(jīng)理沒(méi)有詳細地告訴他們要做什么，那么員工是無(wú)法準確地知道什么才叫完成的。

　　另外，你在安排工作的時(shí)候用過(guò)“不趕”、“不著(zhù)急”、“你自己看著(zhù)安排”這樣的字眼嗎?效果如何?例如，經(jīng)理在安排工作的時(shí)候，員工問(wèn)經(jīng)理：“什么時(shí)候要?”經(jīng)理順口說(shuō)了一句“不著(zhù)急，你看著(zhù)做就行”。于是這個(gè)員工就認為這個(gè)工作可以放兩天再做也沒(méi)事，領(lǐng)了任務(wù)就去做其他他認為更重要的事情去了。沒(méi)想到的是，沒(méi)過(guò)三個(gè)小時(shí)，經(jīng)理就來(lái)催：“小王，怎么樣，我安排你的工作做完了嗎?趕快給我，領(lǐng)導要看。”可以想象的結果是，小王肯定會(huì )很郁悶，甚至會(huì )很憤怒，心里會(huì )想，這個(gè)家伙，剛剛還說(shuō)不著(zhù)急呢，轉眼就和我要結果。

　　一個(gè)模糊的詞語(yǔ)是無(wú)法讓人理解的，經(jīng)理的“不著(zhù)急”也許意味著(zhù)三個(gè)小時(shí)以?xún)�，而小王心目中�?ldquo;不著(zhù)急”可能就意味著(zhù)兩三天了，作為經(jīng)理，你無(wú)法控制別人想什么，但你可以影響別人做什么，你要做的就是明確地告訴員工你的截止期限。只有這樣，小王才會(huì )在規定的時(shí)間范圍內規劃自己的工作，完成經(jīng)理交給的任務(wù)。

　　所以，經(jīng)理在安排工作的時(shí)候一定要明確標準、開(kāi)始時(shí)間、截止時(shí)間，給員工一個(gè)清楚的指令。

　　第二：?jiǎn)T工不知道該怎么做

　　員工不知道怎么是因為知識、經(jīng)驗和技能不足。很多企業(yè)的培訓體系非常不健全，員工培訓沒(méi)有系統的規劃，培訓目標沒(méi)有和員工的績(jì)效表現結合，沒(méi)有做到問(wèn)題導向，經(jīng)常追捧熱門(mén)課程和明星講師，一番熱鬧之后，員工什么也學(xué)不到。更多的企業(yè)沒(méi)有建立內部培訓體系，最多只是以老帶新，在工作上指導指導，缺乏系統有針對性的培訓指導。

　　很多企業(yè)在培訓之后，并沒(méi)有對員工進(jìn)行測驗，員工是否掌握了技能，是否可以把知識運用到工作中?對于這些經(jīng)理沒(méi)有明確的認識。通常，員工帶著(zhù)耳朵聽(tīng)課，聽(tīng)完了也就完了，甚至筆記都不做，更別說(shuō)課后的練習了。我們指導對于一個(gè)新東西，員工要經(jīng)歷知道、相信和行動(dòng)三個(gè)階段，知、信、行之間是有現有順序的，員工知道了才會(huì )信，信了才會(huì )去行動(dòng)，行動(dòng)之后知識才會(huì )轉化為員工的行為和績(jì)效結果。以前都說(shuō)知識就是生產(chǎn)力，現在看來(lái)，知識的本身并不是生產(chǎn)力，知識的運用才是生產(chǎn)力，只有把知識和員工的工作結合起來(lái)，才能形成有效的生產(chǎn)力。企業(yè)的培訓往往只是停留在知的層面，甚至員工知了沒(méi)有，知道了多少，企業(yè)也無(wú)從知道，沒(méi)有任何形式的考試測驗，這是其一。

　　其二，企業(yè)會(huì )讓一些有經(jīng)驗的人培訓新人，很多企業(yè)都有師傅帶徒弟這個(gè)機制安排，讓員工憑借自己的經(jīng)驗指導新員工，讓員工可以快速地掌握工作流程和技能，快速上手，進(jìn)入工作狀態(tài)，這個(gè)機制是沒(méi)有問(wèn)題的。問(wèn)題，這個(gè)機制經(jīng)常停留在一個(gè)口號和號召上，缺乏配套的機制，比如師傅的獎勵問(wèn)題，比如師傅的教育方法訓練問(wèn)題，等等，這些問(wèn)題經(jīng)常被忽略，直接把一個(gè)新人扔給老員工，老員工能做的就是憑借自己的經(jīng)驗做事。