在日常管理中，經(jīng)常有類(lèi)似于“戰略”、“目標”的管理名稱(chēng)，這讓沒(méi)有接觸專(zhuān)業(yè)管理課程的經(jīng)理們難以參透。于是我將其換成“高端愿望”，通俗的講就是高層對企業(yè)發(fā)展的愿望。這樣應該是明白了一些，但要參透 仍需另一個(gè)步驟，那就是分解，即將這些高端愿望作成任務(wù)派遣單，這很關(guān)鍵，也是區分高層水平的重要指標。
對于高端愿望，高層的做法不太一樣，有的將“高端愿望”讓經(jīng)理們去悟，這種做法容易讓經(jīng)理們練成拍馬高手、做賬高手，這也是“猜測老板心理”書(shū)籍暢銷(xiāo)的推手;有的請咨詢(xún)公司分解，幾十萬(wàn)，幾百萬(wàn)的咨詢(xún)費也讓一些企業(yè)心痛;有的自己將“高端愿望”做成工作分配，這應該是大多數企業(yè)的做法，工作分配的水平?jīng)Q定了“高端愿望”實(shí)現的程度。
“高端愿望”做成工作任務(wù)派遣單的方法很多，也有較多模式借鑒，例如OEC模式(“日清日高，日事日畢”管理法)、PBC模式(個(gè)人事業(yè)承諾)、BSC模式(平衡計分卡)、MBO模式(目標管理)、KPI 模式(關(guān)鍵績(jì)效指標管理)等;這些模式都是戰略目標分解的有效手段，它們都跟一個(gè)詞聯(lián)系在一起，它就是“績(jì)效管理”。
曾經(jīng)在應聘的時(shí)候，面試官問(wèn)我“你覺(jué)得企業(yè)績(jì)效管理的難點(diǎn)在哪里?”我回答“考核實(shí)施”。他的答案是“績(jì)效設計”。其實(shí)這個(gè)問(wèn)題是沒(méi)有標準答案的，很多HR們覺(jué)得績(jì)效管理只有一個(gè)難點(diǎn)，突破了它，就突破了績(jì)效管理。這只能是愿望，績(jì)效管理在企業(yè)發(fā)展的不同階段，不同的企業(yè)有著(zhù)不同的難點(diǎn)。這就是我和那個(gè)面試官答案不同的原因，因為我所處的企業(yè)已有一套績(jì)效考核模式，他所在的企業(yè)正在建立績(jì)效考核模式�？己藢�(shí)施和考核設計中要突破的難點(diǎn)是不一樣的。
我現在的企業(yè)是一家多元化的企業(yè)，我服務(wù)的對象是旗下的制造企業(yè)，雖然各子公司屬于不同的企業(yè)，但管理模式卻大同小異，采用了統一的財務(wù)預算和財務(wù)報表，所以管理上的共性很多。
目前，我已為其中2家公司設計了績(jì)效考核模式。我就說(shuō)說(shuō)這兩次考核設計的過(guò)程與心得體會(huì )。第一家公司在設計時(shí)，基于審慎原則，先從1個(gè)部門(mén)試行，待成熟后在推廣到其他部門(mén)，這也是計劃引進(jìn)績(jì)效管理模式企業(yè)的通用做法。選擇的部門(mén)主要負責模具設計與制作。經(jīng)過(guò)前期調查，部門(mén)的問(wèn)題主要集中以下幾點(diǎn)：
(1)模具設計與制作進(jìn)度不理想，多次達不到客戶(hù)的交期要求。
(2)模具開(kāi)發(fā)的品質(zhì)不理想，需要多次修改，試模后產(chǎn)品效果不達標，量產(chǎn)性差。
(3)員工工作紀律渙散。
針對這些問(wèn)題，公司總經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理協(xié)商制定了納期達成率、制作工作差錯次數、員工工作態(tài)度3個(gè)考核指標。本人的工作就是將這些要求做成可執行的制度及可視化的工作表單。在做考核設計的時(shí)候，也曾提到過(guò)一些其他指標，如模具開(kāi)發(fā)費用控制、模具品質(zhì)達標等考核，但鑒于沒(méi)有相關(guān)數據管理，所以沒(méi)有納入。
寫(xiě)到這里，有經(jīng)驗的HR應看出了考核的特點(diǎn)，這是一套以控制為主的考核制度，是典型的經(jīng)理人控制和管理員工的考核制度，這些考核制度主要體現經(jīng)理人的意志與愿望，是經(jīng)理人管理員工的一種手段，至于結果能不能體現公司戰略和公司關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，全然沒(méi)有顧及，當然這與公司本身沒(méi)有明確戰略和關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標有關(guān)。這一點(diǎn)很重要，后續的實(shí)施結果驗證了這種考核的局限性。由于對管理人員無(wú)監督機制和考核責任，所以管理人員平時(shí)對考核多在應付，表格上的成績(jì)十分漂亮，但實(shí)際工作卻是“狗屎”，請原諒如此粗俗的表達。事實(shí)上這個(gè)部門(mén)的工作成為公司發(fā)展的絆腳石，嚴重的拖累其他部門(mén)。
這樣的結果是大家都不愿看到的，作為HR，對這樣的情況感到十分無(wú)奈。
事情總會(huì )朝著(zhù)好的方向去發(fā)展，今年集團要求各子公司總經(jīng)理進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標預算，各公司提出了較為清晰的發(fā)展戰略方向，這個(gè)清晰不僅僅是明確主營(yíng)收入、各項費用、主營(yíng)收益的數額，而是出現了關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，這些指標的出現，我將之稱(chēng)為“高端愿望”。有了這些“高端愿望”，接下來(lái)就是分解，做工作任務(wù)派遣單，HR是有專(zhuān)門(mén)的工作程序和工作標準去完成這些的，寫(xiě)到這里，恐怕才是精華部分，HR工作經(jīng)驗與價(jià)值體現。這也是達到了人生第三境界“驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。
先簡(jiǎn)單的說(shuō)說(shuō)績(jì)效考核體系的三個(gè)子系統，大致劃分為，即績(jì)效指標體系、考評運作體系和結果反饋體系。
1、績(jì)效指標體系按重要性大小，可以把績(jì)效指標分為關(guān)鍵績(jì)效指標KPI、崗位職責指標PRI、工作態(tài)度指標WAI、崗位勝任特征指標PCI等;按企業(yè)層級分類(lèi)，可以分為企業(yè)指標、部門(mén)指標、班組指標以及崗位為指標等。在管理實(shí)踐中，績(jì)效指標體系主要是從以上這兩個(gè)維度進(jìn)行構建。
2、考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數據的收集與管理以及績(jì)效管理制度的建立與運行等內容。
3、結果反饋體系結果反饋體系為人力資源管理其他系統工作的開(kāi)展提供了依據，是績(jì)效管理系統和其他系統發(fā)生作用的媒介。
實(shí)際工作中我們要做好指標的選取，考核標準的設定，考核數據的收集，考核成績(jì)統計，考核結果應用幾個(gè)方面，做好這些，考核就可以開(kāi)始執行了。
績(jì)效成績(jì)多與晉升和薪酬聯(lián)系在一起，所以對工作能力有限的員工和管理人員來(lái)講，抗拒的心理會(huì )很大，最主要的表現是拒簽績(jì)效考核方案，即使在領(lǐng)導勸說(shuō)后。對于這種情況，我提供一種解決方法(我在實(shí)操中也是這么做的)。具體做法為總經(jīng)理先公布考核方案，各部提供考核數據，人力資源部統計成績(jì)，總經(jīng)理簽字批準，財務(wù)在工資條中增設“績(jì)效獎金”欄(這一欄根據個(gè)人績(jì)效表現，可能為負，可能為正)，在發(fā)放工資時(shí)由被考核人簽字。整個(gè)績(jì)效考核設計與實(shí)施中都不需要被考核簽字，只有在領(lǐng)工資的時(shí)候由其簽字。這種做法可以避免因個(gè)別員工鬧情緒中斷績(jì)效考核方案的公布與執行，另外一個(gè)好處是方案執行后，拿到績(jì)效獎金的員工不會(huì )受到這些有負面情緒員工的蠱惑，可以最大化孤立這些有負面情緒的員工�？�(jì)效獎金畢竟只是工資的一部分，這些有負面情緒的員工不太可能為了這點(diǎn)績(jì)效獎金放棄大部分的工資，領(lǐng)導只要稍加開(kāi)導，簽字確認績(jì)效成績(jì)是必然。