案例：
績(jì)效管理偏軌之后
“李老師，我感覺(jué)他們希望通過(guò)自動(dòng)化的管理工具設置，解決目前遇到的管理問(wèn)題，忽略了自身管理意識與管理能力的改進(jìn)，已經(jīng)陷入所謂自動(dòng)化管理的誤區無(wú)法自拔。”亞細亞管理咨詢(xún)公司董事兼副總經(jīng)理常錦一邊駕駛著(zhù)歐寶轎車(chē)，一邊發(fā)表著(zhù)自己的意見(jiàn)。
“一個(gè)個(gè)盛氣凌人，大談特談自己的經(jīng)驗，卻沒(méi)有搞清楚四大指標的內在關(guān)系，這樣的管理方式是多么可怕。”亞細亞管理咨詢(xún)公司的客戶(hù)經(jīng)理王晨小姐表達了自己的感受。
“他們已經(jīng)步入彎路四年了，四年，多么高昂的學(xué)習成本!”亞細亞公司首席咨詢(xún)師李華回應道。
是的，參加下午項目建議說(shuō)明會(huì )的幾位新科公司經(jīng)理人，在會(huì )議后期的態(tài)度確實(shí)令人遺憾。他們不顧自己目前具有的管理能力、自以為是地大談所謂經(jīng)驗與感悟，而將亞細亞公司所提供的管理意見(jiàn)抨擊為“十年前、五年前”的管理方法，無(wú)疑是向公司旺盛的服務(wù)熱情上澆了一盆冰水，熄滅了公司為他們服務(wù)的欲望。
作為管理咨詢(xún)服務(wù)商，亞細亞希望幫助中國本土企業(yè)與企業(yè)家成長(cháng)，但受時(shí)間資源等條件的限制，又不可能為每一家企業(yè)提供服務(wù)，只能有條件地選擇那些平等友好的企業(yè)，盡己所能幫助他們。
李華掃了一眼車(chē)窗外亮起的路燈，腦海中回放著(zhù)近來(lái)所發(fā)生的事情……
掌門(mén)人求賢若渴
20天前，應新科公司副總裁成功的邀請，李華一行3人到新科公司拜訪(fǎng)其董事長(cháng)成青先生。
“李博士，我們公司在人力資源管理方面有許多不足，有些問(wèn)題一直困擾著(zhù)我，至今未找到合適的解決方法，希望獲得你們的幫助。”在寬敞的董事長(cháng)辦公室，成青坦誠地提出了自己最關(guān)心也是最困惑的三個(gè)問(wèn)題。
首先，在能力與數量等方面，我們管理人員的成長(cháng)均跟不上企業(yè)發(fā)展對管理人員的需求。
其次，中原市是一個(gè)人才洼地，從外部招聘人才比較困難。過(guò)去我們也曾招聘了一部分管理人員，但他們在工作一段時(shí)間后，由于企業(yè)文化差異、新老員工之間的摩擦等因素，大多流失。
再次，績(jì)效考核是我們感到比較棘手的問(wèn)題，我們試圖采用眾多指標考核員工，但發(fā)現以我們目前人員的管理水平，沒(méi)有能力做到量化每一個(gè)考核指標，導致考核工作難以有效開(kāi)展下去。
望著(zhù)這位年近六旬、眼中充滿(mǎn)焦慮與期待的企業(yè)家，李華的心情甚是沉重。在咨詢(xún)生涯中，他曾多次遇到與成青先生相似的創(chuàng )業(yè)型企業(yè)家。他們大多數都存在著(zhù)相同的管理困惑，是一個(gè)迫切渴望幫助的群體。
“成董，你所遇到的問(wèn)題，可以概括為三個(gè)方面，即：如何解決企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中人才不足的問(wèn)題、如何規劃管理人員以及員工職業(yè)生涯、如何根據企業(yè)現有管理能力科學(xué)開(kāi)展績(jì)效管理。”李華總結道。
“是的，你概括得非常準確。”成青感嘆道。
李華又幫助成青先生分析了以上問(wèn)題產(chǎn)生的原因、柜互之間的關(guān)系以及解決的方法。
30分鐘后，雙方達成合作共識，成青先生希望亞細亞咨詢(xún)公司能夠為新科公司提供績(jì)效管理方面的咨詢(xún)幫助。
隨后，副總裁成功安排新科公司人力資源部海蘭女士與李華等人進(jìn)行溝通，最終達成初步合作意向。
管理層節外生枝
今天下午14：20，在新科公司總裁辦會(huì )議室，李華向在坐的數位新科公司經(jīng)理介紹了新科公司目前績(jì)效管理工作存在的問(wèn)題。第一，沒(méi)有將領(lǐng)導職責、管理職責與業(yè)務(wù)職責分離，考核工具的設計缺乏有效性;第二，以評價(jià)普通員工的事務(wù)性指標評價(jià)公司領(lǐng)導者，缺乏引導性戰略指標; 第三，采用的部分考核指標無(wú)法量化，導致企業(yè)考核工作步入績(jì)效陷阱;第四，以個(gè)人評價(jià)代替組織評價(jià)，缺乏績(jì)效評價(jià)組織管理;第五，績(jì)效考核僅為評價(jià)認定員工的工作結果，成為核算員工收入的工具;第六，沒(méi)有通過(guò)考核找出績(jì)效差距，特別是未能根據評價(jià)結果展開(kāi)績(jì)效改進(jìn)工作。
對李華的分析新科公司幾位管理人員表示非常認同。
李華用了近一個(gè)小時(shí)，有針對性地介紹了績(jì)效管理項目的建議方案，特別就新科公司未來(lái)的三級績(jì)效指標體系設計做了說(shuō)明：
“鑒于貴公司目前績(jì)效管理體系和管理工具存在的不足，根據平衡計分卡理論，我們建議由財務(wù)指標、客戶(hù)指標、內部流程指標和學(xué)習指標構成貴公司關(guān)鍵績(jì)效指標結構，以確保未來(lái)績(jì)效管理的有效性。”
“如何通過(guò)新的績(jì)效管理方案解決以上六大問(wèn)題?”新科公司的績(jì)效主管問(wèn)道。
“我們建議通過(guò)三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：第一是建立科學(xué)有效的績(jì)效指標體系，第二是選擇新科公司能夠應用的考核工具，第三是建立績(jì)效評價(jià)的管理組織與管理制度，實(shí)現績(jì)效改進(jìn)管理而不是目前的績(jì)效考核管理。”李華解釋道。
接下來(lái)，李華采取教學(xué)輔導方式，一步一步地引導著(zhù)新科公司的各位經(jīng)理，建立起關(guān)鍵績(jì)效指標框架，希望幫助他們樹(shù)立起四類(lèi)平衡關(guān)鍵績(jì)效指標的系統管理意識。
“當然，我們還可以根據其工作側重點(diǎn)與績(jì)效改進(jìn)管理要求的不同，再適當調整關(guān)鍵指標族中部分關(guān)鍵績(jì)效指標及其權重。例如在內部流程指標方面，類(lèi)似我們目前所討論的咨詢(xún)項目這類(lèi)基礎性日常工作，可以設置為階段性考核指標等。”李華補充道。
“績(jì)效指標一般多長(cháng)時(shí)間調整一次?”人力資源部經(jīng)理海蘭問(wèn)道。
李華答道：“一般按季度為單位，主要是根據被考核者的績(jì)效改進(jìn)管理要求，雙方進(jìn)行溝通后進(jìn)行調整：但并不是每個(gè)職位或部門(mén)都必須以季度為調整單位。”
“人力資源成本控制指標為什么是人力資源部?jì)炔苛鞒坦芾碇笜�，而不是部門(mén)考核的財務(wù)指標?”新科的績(jì)效主管突然提出一個(gè)幼稚問(wèn)題。
“一個(gè)企業(yè)的人力資源成本管理，屬于公司人力資源部門(mén)管理流程中的主要管理職責之一，企業(yè)員工人數與成本總額的管理權歸屬在人力資源部門(mén)，由人力資源部門(mén)負責管理，而不是由公司財務(wù)部門(mén)負責。”李華耐心地解釋。