績(jì)效考核真的如此重要嗎?

　　筆者認為一個(gè)好的績(jì)效考核制度可以至少達成四項目的：一是幫助企業(yè)達成營(yíng)銷(xiāo)目標�？�(jì)效考核不僅僅是結果管理，而且是過(guò)程管理。如何將企業(yè)目標分解到季度、月度、最終督促員工達成?這就得靠績(jì)效考核制度對營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程的監督和管控。二是挖掘營(yíng)銷(xiāo)管理過(guò)程中的問(wèn)題，及時(shí)加以改進(jìn)和處理�？�(jì)效考核結果出來(lái)后，問(wèn)題也就暴露了�？�(jì)效考核結果猶如營(yíng)銷(xiāo)執行力的儀表盤(pán)，對于管理者來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核的意義可想而知。三是利益的分配。不與利益掛鉤的績(jì)效考核為廢紙一張，也根本不會(huì )起到績(jì)效改進(jìn)的作用。四是促進(jìn)企業(yè)與員工的成長(cháng)。企業(yè)在業(yè)績(jì)增長(cháng)的過(guò)程中，員工作為企業(yè)一份子，通過(guò)績(jì)效考核為基礎的員工提拔、晉升才能真正實(shí)現人盡其才。唯有在科學(xué)績(jì)效考核體系下的“尊重人才”，企業(yè)才能真正實(shí)現自身循環(huán)造血功能，為企業(yè)的基業(yè)長(cháng)青奠定堅實(shí)的人才基礎。

　　績(jì)效考核執行成敗的關(guān)鍵因素有哪些?

　　既然筆者把績(jì)效考核放到了如此重要的位置，但為什么還有那么多企業(yè)，該賺錢(qián)賺錢(qián)、該虧本虧本?這就說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，績(jì)效考核執行是有成有敗的。既然解決了重視度問(wèn)題，第二個(gè)問(wèn)題就是如何促進(jìn)績(jì)效考核制度的順利推行。首先就是明確企業(yè)中近期的目標。是規�？己�?還是利潤考核?還是既要規模又要利潤?當然，目標的制定最根本的就是要符合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況。比如一個(gè)年營(yíng)業(yè)額五千萬(wàn)的公司，第二年卻制定一個(gè)億的營(yíng)業(yè)目標，就不太現實(shí)。這種制定就脫離了行業(yè)發(fā)展的規律，同行業(yè)的年增長(cháng)率連10%都達不到，你卻制定一個(gè)翻一番的目標，豈不是笑話(huà)?!同樣的道理，同行業(yè)的利潤增長(cháng)率僅為10%左右，你卻要求企業(yè)次年的毛利潤率一下提高到30%，同樣是不合道理的�？�(jì)效考核成敗的關(guān)鍵就在于考核目標是否科學(xué)、是否切合公司現狀。有很多公司往往走入誤區，以為把目標定高些，即使完成個(gè)80%也是不錯的。其實(shí)這是犯了個(gè)大錯誤，其結果就是公司人才流失嚴重，企業(yè)指標形同廢紙。人才流失就是因為你的企業(yè)目標高高在上，蘋(píng)果是很誘人，可是搬個(gè)梯子都夠不著(zhù)，員工只有放棄。企業(yè)指標形同廢紙就是說(shuō)，反正任務(wù)完不成不止我一個(gè)，公司總不會(huì )把人全都開(kāi)除了吧，留下混日子的職業(yè)心態(tài)，員工整體工作氛圍一下來(lái)，其工作業(yè)績(jì)的糟糕程度可想而知。還有一個(gè)問(wèn)題就是績(jì)效考核閉門(mén)造車(chē)，不讓員工參與進(jìn)來(lái)，不充分聽(tīng)取他們意見(jiàn)和建議。這樣制定的績(jì)效考核制度容易犯極左或極右的錯誤。制定出來(lái)的考核制度與績(jì)效目標偏離嚴重。歸結到一點(diǎn)，績(jì)效考核制度的制定一定要把握科學(xué)性和結合企業(yè)現狀綜合權衡和考慮。

　　企業(yè)目標確定后，如何通過(guò)績(jì)效考核之各項細則來(lái)確定呢?這是很多企業(yè)高管非常關(guān)心的問(wèn)題。這一點(diǎn)筆者需要強調：沒(méi)有量化就沒(méi)有考核、沒(méi)有數據就沒(méi)有考核。無(wú)論企業(yè)的目標是否一致，績(jì)效考核的內容有何不同，其共通的地方就是數據管理、量化考核。因此，績(jì)效考核涉及的部門(mén)配合較多，一般需要財務(wù)部、人事部、市場(chǎng)部、督導部、客服部等相關(guān)聯(lián)部門(mén)的配合和支持。有些考核內容可以量化、而有些考核內容卻很難量化?這該怎么辦?唯有創(chuàng )新。比如，筆者服務(wù)的醫藥營(yíng)銷(xiāo)，在考核終端部門(mén)工作質(zhì)量時(shí)遇到了困難。

　　為何要考核終端工作質(zhì)量?

　　因為終端工作質(zhì)量決定了市場(chǎng)銷(xiāo)售量。那如何對終端工作實(shí)施量化呢?按照沒(méi)有量化就沒(méi)有考核、沒(méi)有數據就沒(méi)有考核的原則，終端工作復雜多變，如何進(jìn)行數據量化考核?唯有創(chuàng )新。因此，公司設置督導部，對終端工作分塊量化，并通過(guò)評分機制來(lái)權衡工作的質(zhì)量。比如將終端工作分為軟硬終端建設和軟終端建設，對常規終端工作中的陳列面、陳列位、宣傳包裝、產(chǎn)品知識、營(yíng)業(yè)員對業(yè)務(wù)員熟悉度、終端投訴等數項內容進(jìn)行分值量化。在統一檢查標準下，以終端評分的形式公示，終端員的工作質(zhì)量就被量化出來(lái)了。這就是終端員的工作質(zhì)量，也就是他的績(jì)效。再根據其績(jì)效結果給予獎懲、與利益掛鉤，帶動(dòng)此項工作的推進(jìn)，從而實(shí)現企業(yè)績(jì)效目標的達成。

　　比如績(jì)效考核目標確定為利潤率考核。轉換思考，考核利潤就是考核費用和銷(xiāo)售回款�；乜罡吡�、費用降了，利潤率自然會(huì )提升。費用的控制成為了考核的關(guān)鍵點(diǎn)，那這就務(wù)必需要財務(wù)部門(mén)的配合，如果沒(méi)有財務(wù)部門(mén)的配合，業(yè)務(wù)部門(mén)就得必須再加一個(gè)預算審計部門(mén)。費用率如何考核呢?費用有短期費用、中期費用、長(cháng)期費用。如何對費用進(jìn)行量化，而且要簡(jiǎn)化考核的過(guò)程?這也需要創(chuàng )新。那就要找出基本費用，作為考核的關(guān)鍵點(diǎn)，對這些基本費用進(jìn)行限制、也就是實(shí)行預算制度。在預算范圍內的費用授權使用，超出預算的費用嚴格審查，并與其績(jì)效考核對象的利益掛鉤。讓考核對象重視考核內容。如此才能真正推進(jìn)費用考核的實(shí)施，最終實(shí)現企業(yè)利潤指標。

　　績(jì)效考核很重要、即是營(yíng)銷(xiāo)工作的核心，也是一個(gè)復雜的系統工程�？梢哉f(shuō)與企業(yè)的成敗直接掛鉤。筆者粗淺的理解只是冰山之一角，還望更多的人參與討論，真正挖掘出績(jì)效考核的金礦，實(shí)現企業(yè)與員工的和諧發(fā)展。